那么现在我们开始吸引这些有创造力的人才，而且我们重新设计了一些面试的技巧和测验，下面我谈到我们如何留住有创造力的人才？
那么我不得不说的是，在我所见到过的各大型公司之中，有创造力的人，他们其实是非常憎恨一些规章制度的，不太喜欢里面的工作。那么下面我给大家讲一个故事，这个故事是我最喜欢的瑞典邮局的一个经理人，是瑞典最大的一个企业，员工达到了3.5万。那么这个瑞典邮局招募了一个非常有创造力的HR人，那么这个HR经理人，他上任的第一件事，就是上网找到了瑞典邮局的所有的规章制度，他做的很大胆的举动，就是把这些规章制度用纸的形式印出来，当时他们开HR峰会的时候，他把纸张挪起来，这些纸的高度是1.6米。那么当时这些资料都是他们招募一名新员工所必须要读的资料，包括所有的规章制度，还有一些什么规定、新的规定、还有旧的规定。所以说这些规章制度是非常愚蠢的，有1.6米这么，没有人读得完。
当时HR经理人，做了一个大胆的举动，说要把1.6米的高度降低到80厘米，但是最后把这个高度减下去了，也没有什么坏的影响。那么我现在以这个瑞典创新的企业和没有创新的企业来做比较，大家知道宜家这个牌子吧。这个企业跟瑞典的邮局非常的相反，不是1.6米的资料，首先给你一个小册子，这个小册子有9项内容你要看，那么这9项的规章制度如果遵守的话，那么进这个企业就是完全可以了。那么等于说9项的规章制度里面，有3项是和创造力有关的。那么最后的一个规章制度我是非常热爱的，讲的这么一个道理，就是很多的事情我们都还没有做的，未来是非常光圈灿烂的！
等于说我们不应该在企业中设立太多的规章制度，我们应该在企业中建立出来价值的体系。其实我还有很多很多的例子可以给大家讲，比如说强生公司、或者其他很多优秀的创业型的公司，前天的时候也有一个杂志采访过我。那么可以说他问我一个问题，就是说有创造力的人才好不好管理？但是我觉得这个答案是非常好管理的，只要你把有创造力的人才吸收到我们的组织当中，然后让他认识到，和我们组织自身的价值观是一样的就可以了。我们不应该仅仅吸引一些遵循规章制度的人，这些人的思想是非常固化的。我们不是要招募一些疯狂的人才，而是应该招募一些比较有创新、创造力的人才，这样的人才有这种能力，真正的来达到我们所预期的价值的结果的需求的。
我举一个爱迪生的例子，爱迪生是一个超级超级有创造力的人，他在一些自由的环境下做出了发明创造。我希望大家能够给有创造力人的一些空间，不仅仅是规章制度，让他们有足够的自由来完成自己的作业。那么我对大家讲的不是说要大家来吸引、吸收一些像爱迪生有创造力的人才，最主要是提高团队内部的创造力，让他们提升一点点、这样积少成多，这样他们对企业的价值也是很大的。
首先我们应该先意识到大多数的人是不具备这种创新能力的。所有的人、大多数的人都是思想极为固化的。那么下面我来讲一个小故事，来结束我今天的演讲，使大家意识到，就是说其实很多的人，其实思想是非常固化的，但是我们有能力和条件，能使他们少一些固化、多一些创新！
这是关于我工作的一个故事。那么当时是在斯里兰卡度假的时候，有一天早上我哥哥从酒店下来到这边的游泳池去游泳。那么当时是早上很早的时候，所以我哥哥跳下游泳池开始游泳，游泳池里面是空无一人的。那么作为一个思想不固化、而且是极为有创新力的人来说，我哥哥开始跳下游泳池来游泳。那么我们都知道作为人类来说，我们已经形成了一种常规，如何在游泳池来游泳？就是前后的方式来游。当时是早上非常早的时候，所以泳池的下方是比阴影笼罩的，所以我哥哥游到下方的时候，都觉得身体不舒服。然后我哥哥灵机一动就用横向的方式来游泳，所以他就用这种方式来游。当时有一个人坐在泳池的旁边看我哥哥，多我哥哥转换方向的时候，他就受不了，站起来说，应该这样来游，然后我哥哥说我知道。然后这个人就变得非常气氛，开始嘲笑的跟我哥哥说，不应该这么来游。然后我哥哥就跟他解释了一下，我知道我应该以前后的方式来游，但是早上的时候，泳池的下半方是被阴影笼罩的，所以我才改变了这种方式，然后我哥哥说我没有影响任何人，然后这个人说你在影响我。然后我哥哥变得非常的惊讶，然后我哥哥又回到原来那种不舒服的游泳方式。然后我哥哥突然间问自己，等一下，这个德国人算老几，凭什么告诉我怎么游呢？然后我哥哥又用横向的方式来游。然后为了气一气这个德国人，我哥哥开始花样游。
当时问题就是，所有的员工，其实我们的员工和我哥哥没有两样，他们也是希望找一些新的方式来做，他们以前都是用常规的方式来做，一旦有一些新的方法，老是有经理、或者是上层告诉他，你不应该这么来做。那么我们如何来提升自身组织的这些员工的创造能力呢？那么我们如何来留住创新型、创造性型的人才呢？首先作为经理人来讲，要使我们自己能力、上层意识到我们不仅仅是这些研发部门的人、还有高层的经理人，应该具有这种创造能力，我们应该把培训关注的重点放在提升员工整体的创造能力上。
那么作为HR经理人来说，我们应该一点一点来提升，来告诉我们的员工，鼓励他们提升这种创造能力，因为以前他们没有学过这个东西的。那么我来总结一下今天的发言。
那么我今天总结一下我的发言，我首先问大家三个问题，大家如果认同这个观点是对的话，我们观点是肯定的话请你举手：
第一个问题、大家认为在自身的产业中拥有这种创造能力，这项技能是极为重要的吗？请举手。
第二个问题、你们认为自己具有这种创造能力吗？
第三个问题、你觉得你的这个员工跟你其他产业的员工、其他竞争对手产业的员工比起来，他们更具有创造力吗？
那么还有一个问题就是说有多少人，在座多少人认为你的公司有投入足够的精力和时间培养员工的创新能力呢？请举手。
那么我问同样的问题，已经问过不下十万人之多了，这个是我问问题的一个结果。你认为创造力在你工作中很重要吗？98%的人认为很重要。不管你身处哪个国家？你身处哪个产业？你的性别、你的年龄是怎样的？你从事怎样的工作，所有的人都认为创造力是非常重要的。大家认为自身具有这种能力吗？只有45%的人认为自己具有这种能力。等于说大多数的人认为这是很重要的技能，但是我不具备这项技能。中国怎么样？那么有经济学员，英国的杂志最近在中国的经理人之中，做过调查，问他们一个问题，说你们员工里面最缺乏的一项技能是什么？那么第一个回答，在应用的技能之上，第一个回答，员工最缺乏的技能，是缺乏创新型的思维。那么大家都认为，创造力是非常重要的，而且大多数的人，尤其是经理人，都认为我们的员工不具备这种能力，那么我们的公司有没有投入足够的时间和精力来教员工创造力呢？只有2%的人公司说有。那么我个人的理解，如果我们HR经理人，看到这个图表看到创造力很重要，但是员工不具备这个能力，而且我们没有投入足够的时间和精力来教员工创造力的话，这是不好的。
那么我今天总结一下要点，作为HR经理人来说，我们吸引创造型的人才，而且要留住好的人才，不是让我们去招募一些爱因斯坦生那样有超级创造力的人才。那么作为HR经理人来说，我们不是说要招募一些爱因斯坦这方面具有超级创造力的人才，而且我们应该花足够的时间和精力招募更好的人才，投入时间和精力培养他们的创造能力，那么我们的组织会建设成有创新型的组织，那么这样的话，跟我们的竞争对手，具有更多的竞争力。那么公司有两种竞争方式：第一种就是中国经常沿用的方式，就是以价格取胜，我们做的和其他公司一样的，我们的价格比他们低一点，这是一种很不好的竞争方式。
第二种方式呢，是我们做的事情与众不同。那么第二种方式就是说，我们要建设一个创新型的组织，这样我们招募过来的员工，不是去西德拍照，而是去东德拍照，我们的员工应该是有创新性的人才。谢谢大家！
主持人（杨欣）：费德里克？阿恩先生提出一个非常好的问题，我们大家都认可创新人才，对我们非常非常的重要。但是我们自身有多大的创新能力呢？其实作为一个人力资源主管，如果我们自身创新能力不够的情况下，我们不可能招到很多创新的人才，或者说我们不太喜欢创新的人才，所以费德里克？阿恩先生的演讲，对我们是很重要的。首先要从自身做起，如果我们自身创新不够，我们不可能为企业招募很多的创新人才。
