第二个挑战就是怎样管理80后，80后和70后、60后绝对不一样，而且80后成为我们人力资源的主体，我们应该怎么管理。
第三个课题，很多企业更多的是谈人力资源管理，但是忘带了一个重要的人力资源管理，就是怎样管理管理者，也就是对干部的管理。我们员工程度上人力资源的体系、制度和方法还是有的，但是怎么样管理管理者，这也是我们面临的三大挑战。一方面我们要补课，另外一方面我们要转型，再另外我们还面临一些转变、课题和挑战，这个对我们中国人力资源管理者来说提出了新的课题。我们的人力资源管理到底做什么，到底解决什么。很多企业人力资源管理都变成了招聘、培训、做一些福利保险等等，那不是人力资源，那是人事工作。怎样把我们的人力资源管理在企业种做一个正确的定位，这是决定我们能否构建出有活力人力资源管理模式的前提条件。我想人力资源管理面临三大问题。
第一，造就一支队伍，有了这支队伍干什么都成功。这个队伍不是乌合之众，这个队伍也不是雇佣军。这个队伍第一素质要高，这个素质高不是学历要高。我们讲的高素质实际上是指员工能够产生高绩效的能力。第二个境界要高，这些人不是混饭吃的，不是过一天混一天的，都是胸有大志的。第三要高度团结，抱团打天下。有了这个队伍，很多事情做起来就比较容易。现在很多企业缺乏一支铁军。
第二，就是一种机制，人力资源要解决机制的问题，就是要解决激励和约束。
第三，培育和营造良好的组织氛围、企业文化，氛围和文化也是生产力，不是生产关系。许多先进企业的实践已经证明了这一条，组织氛围和企业文化是产生高绩效的重要因素。我把这三句话简化成九个字，建队伍、创机制、育文化。
人力资源解决的是什么？人力资源管理解决的不是赚钱的问题，人力资源管理是一个后面的平台。人力资源管理就像农民种地一样，种下种子才有收获。这个种子的生长是需要优秀紫云的种在在企业的土地上发芽、生根、结果，进而产生割舍。我们国家缺的不是优秀的人力资源种子，中国很优秀，有五千的文化，中国人又很聪明，智商又很高，但是我们缺土壤和舞台。所以中国很多优秀的人力资源种子要背井离乡，在美国的大地上生根、开花和结果，这我们人力资源开发最大的悲剧所在。在我们企业也是这样，优秀的人得不到能力的发挥，他换了单位反而发挥的很活，这个证明我们是有问题的。如果讲人力资源是战略性人力资源，我们也是从这个角度讲的。
刚才我讲了一个机制的问题，为什么一个人在不同的企业产生的绩效不一样，核心问题在于机制。什么是机制，我认为机制是一种改变人的力量，这个世界上好人不多，坏人也不多，不好不坏的人占绝大多数。我们怎样构建一个机制使更多不好不坏的人，或者说不好的人怎样能够转化为优质的人力资源，那么机制怎么样有活力呢。邓小平先生明确讲了一段话，一个好的制度可以把坏人变成好人，一个坏的制度可以把一个好人变成坏人。所以我们通过机制的构建来解决企业的活力问题，而机制的构建核心在于人力资源。如果回答这个问题机制如何有活力，其实答案很金丹，我们已经谈了28年时间了，干部能上能下，就是怎样管理管理者的问题。但是问题又出来了，让什么样的干部上，让什么样的干部下。就是好干部，什么是好干部呢？说你好就好，说你不好可以挑出来一堆毛病。问题就是怎么着到客观的评价标准。
第二句话，工资能高能低，但是问题也是让谁高，让低。
第三句话，员工能进能出，但是让谁进呢，我们要吸纳什么样的人，淘汰什么样的人。这个理念我们讲了28年，改革开放就谈到这个问题了，为什么在企业中解决不了这个，为什么这样一个美好的理念和理论在我们企业没有落地，这是我们问题的核心。所以我们不缺先进的理念，我们先进的理念和国外领先企业没有多大差别，我们缺的是现实可操作的有效管理机制、管理制度和管理方法。我们解决这三个问题的核心就是建立一套科学的评价体系，就是我们今天分问题的核心，构建我们的绩效管理体系。评价出来了上和下、高和低、进和出的问题会变的非常容易，因为我没有评价，所以手心手背都是肉，这个问题很难解决。我们许多企业薪酬缺乏活力，工资也不是很低，但是为什么员工没有活力呢，我认为核心问题还是在于评价体系，我们的评价体系是大锅饭，你好、我好，干好、干坏都一样，我们的分配体系上必然是大锅饭。而拉开差距的大锅饭是最没有激励力量的，这种大锅饭会把好人变成坏人，因为干的不好的人和我拿的一样多，所以我为什么要好好干呢。我们的薪酬制度都是世界一流的，为什么呢，因为世界没有一流。绩效管理在我们中国企业往往没有得到重视，我们把更多的精力花在薪酬上。但是考核已经大锅饭了，到了薪酬肯定是大锅饭。因为考核拉不开差距，薪酬上就无法拉开差距。
刚才谈的机制解决这三个问题，问题是怎么解决。人力资源上的突破口是什么？我有两个突破口，一个是建立我们的考核评价体系。考核评价体系由我们原来的人评价人转变为制度评价人。我们也要定性评价人和定性评价部门。然后就是定量评价，高绩效人是多少绩效，中间绩效是多少绩效，绩效没有达标的达到多少水平，既要定性也要定量。第三个要定期评价，就是报考评价。这个部门这个人可能是高绩效的，到下一个季度可能就变成绩效没有达标者，这个需要我们的报考追踪。当我们解决这个问题以后，下面的问题就变的简单了。我们就施行第二个转变，分配制度的转变。由给人发工资到有事发工资，给人发工资的实质就是给工龄、年龄、学历、职称、职务发工资。我们知道两个人发工资因此不一样，一样就大锅饭了。但是我们又没有建立绩效管理体系，所以我们就照自然的差异。这些东西有一个最大的特点就是不可激励，工龄可激励吗，一年长一岁，职务也不可激励，学历也不可激励。怎样把我们的激励重点由人转移到事上，这个事是什么事，就是绩效，也就是说我们要建立回报绩效和激励绩效，而不是回报人。在企业中涉及到两类问题，一个是人的问题，一个是事的问题，怎么样把我们的回报重点由激励人转向激励事。只要我们的薪酬和绩效挂钩，发多少都不会亏，因为员工所得到的回报是他自己创造出来的，而如果我们的薪酬和那些自然因素挂钩，我们有可能就发虚了，发不下去了。在一个企业中要构建一个有活力的机制，必须要在这两方面做出突破，就是评价体系分配和分析体系的突破。
我认为最核心的问题就是一个企业构建有活力的机制，能够对员工或者说全体人力资源的利益进行调控。如果它的利益我们无法调整，最后给的结论就是干好干坏都一样，那些死掉的企业恰好是在这方面出了问题。我评着良心干，干好是良心问题，干不好你也拿我没招，这是很麻烦的。
还有一个核心运用就是要解决三类人的问题，首先要解决好人的问题。这句话是华为的任总提出来的，95天他就讲在华为绝不让员工穿破袜子，第二个绝不让焦裕禄累出肝病的，这个是给干部讲的，第三个就是不让雷锋吃亏。我们保证不让雷锋吃亏的前提下还要解决一个问题，偷懒的应该得到应有的处罚。我们要在企业建立一种正义，就是好人不吃亏，小人不得志。
