现在的好员工＝未来的好领导？
传统的人才评荐，往往偏重于员工业绩的评定和职位升迁的考察，这样做的目的，是为了促成企业更快更好的发展。但是再好的测评系统如果仅仅是用来对人才进行甄选或者仅仅为了企业的发展而服务，并不是最优秀的测评系统。
曾经有一位在大型医药公司工作的员工，在进入公司后勤奋刻苦，在公司内部例行的业绩考察和能力测评时，都能得到很高的打分。不久后，这名员工得到迅速的提升，短短两年便从一名普通工作人员提升到了大区经理的位置。但是，问题也由此而生：尽管这名员工过去的表现非常优秀，但是提升到大区经理的他在应对不断出现的各种问题时却有些束手无策；而前期工作中存在的一些隐性问题，虽然早已发现但是没有得到及时解决，也陆续显现出来。不久后，这名员工便离开了该公司。
因此，要想使获得晋升的下属员工或是高薪招聘的职业经理人发挥应有的作用，除了考察他们过去的绩效外，还一定要有一套有效用的管理潜能测评系统与之配套。根据著名的"九方格图"的考核体系，是将绩效和潜能的理念结合在一起，绩效是过去的表现，而潜能的评估是着眼于未来的发展，像上述的案例，该名员工的绩效评价优秀；则应对其进行相应的潜能评估，了解他的能力水平和管理经验水平，如若具备较高的潜能则适宜升迁到更高的职位级别；如若潜能水平一般则应在目前层级承担更广泛的职责或者在相似的岗位上工作。因此要结合两个方面的表现来做出对于员工和企业"双赢"的人事决策。
"扶上马，送一程"
根据国外公司对于百强企业的领导力开发的调查中，发现有70％以上的企业通过"轮岗计划"、"导师制"、"发展性工作委派"来提升高潜力人才的工作能力，相对于欧美公司"委派合适的工作给合适的人"，并将其安排在"合适的位置上"来培养他们的能力，亚太公司更愿意通过培训的方法来发展人才的领导力。但管理人员究竟应该发展哪些方面的能力呢？是否所有的能力都能够通过培训提升呢？我们如何了解整体人员的现有状况，并有效评估培训的效果呢？这可能需要一定的工具来辅助我们前期探询个体和团体的基础情况和需求，了解个体和团体的优劣势。
测评系统的报告会提供反馈和详细的评价报告，分析个体的个性类型特质、能力素质结构、管理技能、管理风格和认知能力水平等，明确个体能力素质的优势和劣势，同时对照企业核心领导力模型和个人目前的工作职位定位要求，锁定每个人的"短板"和各项具体行为能力差距，提出相关的发展建议。这个报告也可以被用来评价成功获得职位的潜在能力，并给出发展建议。这就是锐途系统所强调的贯穿管理者整个职业的解决方案，与人力资源的"选，训，用，留"的宗旨相吻合，分别代表对人才的甄选，发展，如何在岗位工作发挥所长和降低人才的流动率。挑选了人才仅仅只是第一步，企业还需要对于具有潜能的员工持续的培训，例如我们熟知的"英特尔大学"，"海尔大学"等则建立了较为完备的培训体系。至于个体领导力长期发展规划，要结合企业员工职业生涯发展总体规划和企业骨干人才长期储备计划进行统一规划，具体可包括：个体工作职位和部门轮换计划；企业管理教练辅导计划；管理和领导能力提升长期培训进修规划，如进修EMBA、参加系列管理训练课程等。
"不仅要树木，还要大片森林"
任何企业一定不是单兵作战的，再高明的CEO也需要一个强有力的管理层来支撑。因此，企业不仅仅需要"木秀于林"的树木，同样非常需要大片的森林作为储备。在领导力发展体系中，人才梯队或者称之为人才库是非常核心和重要的。尤其是企业在快速发展或者扩展期时，如果用人机制无法跟进，落后的人才评价模式就会限制企业进一步的发展。
那么我们如何培养这一大片"森林"呢？领导力的规划是一个长期而艰巨的工程。首先，普查管理层和核心人员的领导力是一个基础工作。我们根据企业组织结构和团队职能定位分析每个管理团队的个性类型、行为风格和能力水平的组合匹配情况，以及发现团队成员中的优异者作为人才梯队的储备。根据个人领导力普查和分析情况，对于不同类型的人员需要做出不同的职位调整：对于不具备领导潜能和培养价值的人员调离管理职位、维持目前工作或者作降级使用安排；对于发展潜力巨大，有较高培养价值的"潜力人才"根据企业情况尽快安排职位轮换或晋升；对于领导力发展空间不大的人才，尽量维持在所擅长的工作上，并计划给以相应的激励以保持其高绩效。
作为企业管理层的核心能力，领导力已经越来越受到企业管理人员的重视，建立基于企业战略的领导力测评体系也逐渐成为企业人力资源规划不可缺少的核心内容之一。
