博弈之二：培训和人才发展战略
相信HR小蜜蜂都与讲师、教务打过交道，在软件外包企业，总需要HR组织有针对性的各样培训，大致包括通用管理类、项目管理类、软件技术类三大类别。由于人的因素的关键性，软件外包企业十分重视培训，其重视程度从HR的培训工作量中可见一斑。
由于人数已经接近500，笔者所在的企业每年都要组织PM、SA、SD进行超过200课时的项目管理和软件技术类培训。PMBOK和CMMI是项目管理类的培训重点，特别是05——06年企业通过CMMI L3以后，L5成为企业的直接目标。
软件外包企业的人员主体是开发人员，他们普遍受过高等教育，多数年龄在25-35岁，男性比例超过80%，理工科毕业；他们中的很多即将面对婚姻，部分作了父亲（时间一般不太久）；他们的父母基本上退休在家，岳父母也同样如此，也许每年的清明节还有一些要去扫墓；他们来自四面八方；他们的人生目标因人而异，差别明显；他们能使用一种或几种开发工具，一些能不同程度地使用外语。
他们需要什么？无论答案的差异如何，有一点是可以肯定的，那就是发展。
不论每个人是否有意识地做这条发展之路上的各样努力，在生命历程中，这努力或许散落四周，不成体系，但总是随处可见。企业能否在员工寻求发展的过程中做出起促进作用的工作，是判断企业——尤其是软件企业——的管理是否有效果的标准。这就要求HR超越单纯的培训，针对不同的技术类型和职位要求制定企业人才发展战略，帮助员工找到发展之路，进而为企业的持续发展提供高质量的人才保障。
实施培训有相当繁琐的细节工作，HR小蜜蜂可不能把细节当整体，只见树木，不见森林。培训是落实人才发展战略的重要环节，但不是全部，培训不是万精油。
笔者在企业所属中国区域公司中主持执行的人才养成计划，对100名以上的骨干员工制定一对一的发展计划，通过企业内部岗位职能评定和季度做小结、半年做检核、年度做考核的办法，使员工的发展有了清晰的路径可循，结合薪酬、奖金给予激励，效果十分明显。
人才发展战略的核心价值是企业对员工成长的重视和帮助，借助企业资源帮助个人获得发展，这是"每一个体获得成长即群体得以实现成长"的现实体现。实际上，制定和执行人才发展战略对HR而言依旧只限于组织、协调，在充分沟通、交流的基础上，小蜜蜂设计出个人成长的途径，把技术人员系统地组织起来，让他们从他人身上学到不足，从理论和实践两方面在相互促进中实现成长。
博弈之三：考核和职业生涯规划
考核是件容易做成例行事务甚至形式工作的活计，原因在于HR缺乏自主性或者积极性。如果不是与企业绩效真实相连，不是与个人绩效真实相关，不是与职业生涯真实相依，小蜜蜂通常会把考核当形式来做，发一些表单，收一些表单，整理成一个大表单。
虽然考核的结果与薪酬有点关系，但这种关系体现的多半是HR制度所要求的那种必然变化，考核人人，人人调薪，其实是比较陈旧的一种模式，激励效果十分有限。当考核成为个人发展过程中的里程碑，其结果作为HR规划个人职业生涯的依据时，考核不再是形式，而成为个人成长的阶段性、周期性总结工具和下一阶段目标的直接来源。
规划软件技术人员的职业生涯，主要从技术职和管理职入手。一个软件项目，从启动、计划、执行、控制到结案，每个过程均包含PDCA的循环（戴明环，PLAN、DO、CHECK、ACTION）；在软件开发部分，包含需求管理、需求开发、软件设计、软件实现、软件测试几个过程。可以看出，管理职的贡献与技术职的贡献均不可获缺。
职业生涯规划需要研究作为背景的行业，观察行业的报考和趋势。行业的各层次人才标准是HR规划员工职业生涯的可比参照，同时能够判断企业在该行业中所处的位置。从这个角度观察，职业生涯规划与企业发展战略有清晰的内在联系。
职业生涯规划是以行业背景为基础针对企业经营特点为主要员工的发展所做的规划，其目的与人才发展战略殊途同归，仍然是通过促进个体的成长带动群体的成长，为企业的持续发展提供人才保障。
招募、培训、考核之于人才库战略、人才发展战略、职业生涯规划，其中的差别仅仅在于小蜜蜂是否有专业的HR意识。专业的人是细心的并且有细心习惯的人，从HR的角度理解细心，其实就是用心、留心和服务意识的三位一体，于己、于工作、于企业处处上心，负起责任。
细心的小蜜蜂可以在平凡的事务中创造不平凡的未来，可以说这两者是博弈，也可以说是一脉相连。博弈只有一个是赢家，HR的未来真的需要博弈吗？
