解决人才需求的几种途径
根据人才的不同价值特点，公司可以设计对应的人才供应机制。
一般来讲，战略管理型人才在公司内部不应太多，公司更多的时间是在执行一个既定的战略，而不是重新思考战略。战略管理型人才太多，一方面，他们的工作内容不够饱满，不能安心工作；另一方面，“没事总要找事做”，公司有可能产生很多“不同声音”，不利于既定战略的执行。鉴于此，很多跨国公司设有“战略咨询委员会”、“无表决权的董事”，这些人更多地来自于外部，可能是知名学者、经济学家，或者其它非竞争公司的高级管理人员。当公司需要的时候，可以利用他们的社会资源、分享他们的智慧与眼界，但不会影响日常运营。然而，公司必须有一批业务管理型和专业操作型人才，能够和这类人对话、讨论问题，准确传达公司的需求和理解他们的观点，善于管理这些“智力资产”，否则，外部的战略管理型人才就成了清谈人士、花瓶。
专业操作型的人才是业务管理型人才的后备队伍，那些有领导潜力、善于沟通的人选往往会成长为出色的业务领导。公司有必要从大学毕业生中选拔合适人选，他们学习能力强，一旦在公司内部工作过几年后，积累了充足的实践经验，发展后劲很强，也同时建立了对公司的忠诚度。知名的跨国公司、国内的大型企业无论当年是否裁员、裁员多少，都持续地招收优秀的大学毕业生（研究生），尽管3－5年后，有很多人会离开，但留下的基本都成长为某一领域的骨干。当然，有两点需要注意。第一：公司必须能够给这些新生力量以广阔的舞台，敢于让他们承担责任，才能够加快他们的成长，也体现出公司的吸引力；第二：公司要有完善的培训机制，帮助他们在工作中积累经验，持续强化专业能力的再教育。现实中，很多公司在招收专业操作型人才方面表现得比较短视，往往关注应聘人选有无工作经验，希望过来就可以发挥作用。短期看是可以解决燃眉之急，中长期将导致公司文化暮气沉沉。
业务管理型人才无疑是公司新业务发展的中坚力量，来源很简单，从外部聘请，或从内部培养，以内部培养为主。
一般来讲，公司在使用从外部招聘这些人才时，会重点考虑其拥有的工作经验、知识结构，甚至要求人选从事过相同级别的管理工作。这种做法的优点是，如果对方是一个称职的人选，很快可以将工作带上正常轨道，见到阶段性成绩，分享其原有的部分技术资源、客户资源。缺点是，如果对方是一个称职的人选，一定会要求更高的薪酬待遇，或者利润分享机制，导致人工成本提高，这些高成本往往会对原有团队人员形成心里冲击，造成情绪波动，也影响新人选顺利开展工作。另外，实力不够雄厚、市场影响力较差的公司也很难吸引到这类合适人选，他们会衡量新旧岗位之间的风险与收益，而倾向于旧岗位，公司为此增加待遇就会导致前一点问题。
内部培养业务管理型人才是最合理的方式，如果一个公司可以形成良性的、持续的培养机制，在人力资源方面将拥有极强的竞争优势，是人力资源管理工作的最高境界。例如：全球500强的宝洁公司，就被誉为“CEO的学校”，为很多跨国公司培养了众多高级管理人才。同时，我们注意到每年宝洁公司都会在全世界范围的知名高校招聘毕业生。内部培养成功需要两个前提条件：第一，公司领导者具备长远的人才培养眼光和宽厚的胸怀，舍得招收优秀的新生力量，敢于为他们的成长承担风险，持续关注他们的绩效改善；第二，公司颁布明确的岗位能力素质要求，基层员工有清晰的学习成长方向，使人才培养具备强烈的计划性和目的性。培养业务管理型人才不是一项阶段性任务，而是公司由始至终的生存手段，通常建立其合理的机制需要一点一滴积累很多年。例如：联合利华（中国）设计员工胜任素质模型，已经是第5年了，还在做。
我们的工作方式是什么
考虑到公司目前发展状况，不可能等到人才到位再发展业务，业务将永远发展不起来，人才也将永远不能到位。必须有一个兼顾现实与未来的方法来处理当前的矛盾。例如：针对即将展开的一项新业务，是不是可以考虑以下几点：
1.让任何人可以最快的了解公司进行中的项目，从而获得有效的外部支援，方便外部各类型人才理解我们事业，从而乐于加入。这就要求编制一个完整的项目思路，包括项目背景、操作步骤、远景预期等等。没有对事业前景的一致理解，就不可能有共同的愿景目标。
2.将战略步骤分解为若干关键任务，所有的战略举措都可以被进一步分解为具体行动。例如：当我们谈“×××项目”时，它可能是一个很大的综合性课题，很难找到合适的人才刚好做过类似的事情，但如果我们把它分解成“目标客户识别”、“市场调查”、“店面设计”、“设备租赁”等等，可以胜任的业务管理型人才和专业操作型人才就很多了，随着项目的进展，一支有着丰富专业经验的队伍就形成了。对于一项新业务来说，其商业模式总是有着一些独特性，很难找到有同样经验，又可以接受合适的工作条件，期望避开前期艰苦的准备工作，直接找到几个行家包办全部事务是不现实的，即使有这样的行家，也是在我们把项目干得有些起色后才会考虑支持我们，以降低他们自身的风险。
3.制定企业内部的培训文件，将新业务涉及的绝大部分专业内容编撰成手册，相干岗位都可以检索到需要的基础知识，也都有义务将自己的工作经验整理添加。手册的内容可以有：“相关法律、法规”、“最佳实践模式”、“设施功能说明”、“主体业务流程”、“相关网络资料库”等等，也就是说，把一批大家分散学习的资料汇集起来，一方面大大降低个体的学习成本，另一方面，有了标准的培训体系，我们可以降低对新进人选的要求，以培训迅速提高他们的能力。
总结起来，公司整体上人才队伍建设要坚持长远观点，面对现实人才短缺的挑战，应该以提高团队学习能力、合理简化工作内容为重点。“没有梧桐树，引不来凤凰鸟”，前期的“植树”工作意义重大，也充满了艰辛。
