人力资源经验分享：解读招聘新思维之战术篇

　　「解析」一般来讲，笔迹分析法主要是通过对应聘者所撰写字迹的所表现出的外在特征，然后结合字迹的外在特征，运用心理学相关理论来获取应聘者潜在能力和素养的信息，从而为企业选拔和录用提供决策依据。越来越多的企业开始尝试运用笔迹分析法服务于企业的招聘工作，这不仅是社会化大生产发展的必然结果，在社会大生产时代，企业分工越来越细，人员与职位匹配度的要求也就越来越高，原有的经验性选拔当然也就难以满足需求，运用规范化、科学化的笔迹分析就为了一种必要。另一方面从人力资源本源来讲，人力资源管理本身就是从心理学发展演变而来，而笔迹分析法实际就是基于心理学理论研究所产生的一种测试方法，所以说笔迹分析服务于企业招募工作，其在某种程度上讲就是人力资源管理本源的回归。

　　当然，虽然笔迹分析方法在某种程度上比较容易获取应聘者潜在的各种信息，提高招聘效率和招聘效果，但是这也对企业招聘负责人提出了更高的要求。企业招募人员不仅要熟知现代人员招募流程和相关心理学的测试知识，而且对各类字体都应有比较深入的研究。只有这样，才能真正驾驭笔迹分析方法，服务于企业招聘工作。

　　特殊人才，三顾茅庐

　　「背景」特殊人才，三顾茅庐是指企业一旦确定了组织所需要的具体人员后，运用以礼相待，以情感人，千方百计的直接与具体人员接触，从而获取其对企业的认知，对招募岗位的认可，达到加入企业，为企业发展做贡献的目的。特殊人才，三顾茅庐式的招聘在我国很早以前就存在，演绎的最为经典就是刘备力邀诸葛亮出山，三顾茅庐式的做法。在现代企业管理中，随着管理理念、管理方式多元化的发展，委托猎头进行招聘基本就是这种特殊招聘的"准"招聘形式，当然由于当前人才价值观念的转变，人才价值的重要性日益显现出来，很多企业已经开始不满足于以猎头为桥梁的间接招聘，出现了一旦确定具体人员，企业直接与具体人选直接的接触的新形式。

　　「案例」怎样招募爱因斯坦

　　上世纪30年代初，美国著名教育家佛莱克斯纳立志改革教育。在接受了两位富翁捐赠的一笔巨款，在风景秀美的普林斯顿兴办了一所高等研究院后，其就开始在世界范围内物色一流的专家和学者。1932年，爱因斯坦到美国加州理工大学讲学，佛莱克斯纳立刻前往拜访，并提出聘请爱因斯坦的请求，但爱因斯坦并不没有答应。

　　后来，爱因斯坦到英国讲学，佛莱克斯纳又紧跟其来到英国并再次提出请求，爱因斯坦仍没有答应，但佛莱克斯纳没有灰心。这年夏天，当爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所时，佛莱克斯纳又一直跟到那里，再三恳切地提出聘请爱因斯坦的请求。精诚所至，金石为开，爱因斯坦终于被他的诚心所感动，决定答应佛莱克斯纳的请求，前往美国普林斯顿大学任终身教授，从此美国就成为全世界的物理中心。

　　「解析」特殊人才，三顾茅庐不仅是当前激励的人才争夺态势所产生的直接结果，也是企业在面对全球化竞争，企业生存和发展的需要。采用特殊人才，特殊招聘的形式不仅有利于在人才争夺战中占据主动优势，而且对于提供招聘效率、招聘效果也是大有裨益。当然，企业在采用这种特殊招聘形式时，还有必要注意此项招聘形式所应该注意的一些问题，毕竟这种招聘形式的特殊性就直接决定整个招聘的实操流程就有其特别之处。具体说来，以下问题是需要特别关注之处：其一，明确招聘目的，特殊人才有其特殊的价值性存在，但是对于一个企业来说企业的价值需求是有选择性的，只有人才具有的价值与企业需求的价值相匹配才能真正称之为企业的特殊人才。同样在招募特殊人才之前，首先就要明确企业的价值需求是什么，具体的特殊人才的内在价值是什么，在进行两方面比较分析之后，明确了招聘目的再开展具体之招聘；其二，招聘形式应当特殊化，特殊人才由于其在市场稀缺性的存在，运用传统招聘方式和招聘渠道是难以达到招聘之目的的。招聘方应在方式或渠道上进行分析，如根据特殊人才的交际方式进行渠道选择或根据人才的现有的工作方式进行招聘方式选择等；其三，招聘应当有耐心和诚心，招聘特殊人才不仅在招聘方式和招聘渠道应当具有特殊性，而且在整个招聘流程中也应该具有耐心和诚心，特殊人才的招聘多数来讲是不可能一次就可能取得成功的，招聘的企业不仅在观念上要由"招"才转变为"求"才，而且在直接与特殊人才接触后更要显示出企业的诚心所在，只有这样才能真正为企业招募到选定的特殊人才。

　　员工推荐，大行其道

　　「背景」员工推荐式招聘是指企业在现有员工内部之间发布招聘信息，让员工借助自身的关系网络依据招聘信息的任职要求向企业推荐其熟知的人员参与企业招募活动的一种招聘形式。员工推荐式招聘的优点在于能够有效缩短招聘时间，提高招聘效率，而且在招聘效果上，相对其他的招聘形式来讲，也是具有一些特殊的比较优势，如对应聘者的信息获取量较大，信度和效度比较高，从而为招聘的质量提供了有效保障。正因为其具有如此比较优势的存在，现在一些大企业都已经开始尝试如此招聘形式，据了解美国微软公司40% 的员工都是通过内部员工推荐的方式获取的。

　　「案例」推荐人才，我给奖励

　　英特尔公司一直在探讨和寻求如何招募到熟练技术工人或紧缺型管理者，以发展其通讯设备事业。其曾经就做出了这样一项举措，为企业推荐的人才一旦被公司录用，企业内部的推荐人将会得到公司提供的奖金，最高奖就是一辆价值2.5万美元的德劳林跑车。

　　除了公司高层管理人员，企业中的所有人员都可以参加这项活动。为了保持员工的参与兴趣，英特尔公司将那辆德劳林跑车安排到各个工厂轮流展示。如果一旦职工推进的人才进入了面试阶段，他们还可以得到一件胸前写着"我找到了第一个"？""的T恤衫。仅仅在这项活动开始的几个星期内，员工就为企业推荐了几百名专业人才，软件设计人员和电子工程师的岗位竞争最为激励。同样纽约的一家印刷和通俗公司也采用了与英特尔公司相类似的举措，建立员工推荐奖励制度。如采用现金、联邦储蓄证券或者麦德龙俱乐部双人休假体验等方式建立那些推荐成功的员工。

　　「解析」采用员工推荐式的招聘不仅可以借助员工个体的关系网络服务于企业的招聘工作，提高招聘信息的覆盖率和传播范围，而且可以通过内部员工更为有效的获取应聘者的信息，提高招聘效率和招聘效果，这也是这种招聘形式之所以能够大行其道的关键原因所在。但是，企业在看到员工推荐式招聘优益性存在的同时，也应注意内部招聘可能会给企业人力资源管理所带来的一些弊端性的影响，从而做到特殊招聘，有效防范，有效招聘之目的。一般来讲，采用员工推荐式招聘可能产生的一个重要弊端就是裙带关系的产生，滋生不合理的非正式组织，容易导致企业制度执行率下降，企业人员管理难度加大。面对如此情况，企业就应建立与员工推荐相配套的服务制度，如有些企业就要求被推荐人与推荐人不能存在亲属关系；其次还有一个可能产生的弊端就是在某种程度上容易阻碍新鲜"血液"的注入，由于有些企业制定被推荐人与推荐人相"捆绑"的制度，这就在某种程度上使推荐人在选择被推荐人时以企业现有的理念或氛围为参照标准，导致新理念和新思维难以融入于企业文化之中，不利于企业文化发展的新陈代谢的需要。

　　总的说来，从利与弊的比较分析上来看，员工推荐式的招聘益处还是大于其可能带来的弊端。只要企业在制度上和操作流程上有效防范，员工推荐式招聘不失为当前一种比较可行、高效的招聘方法。