人力资源经验分享：改变员工思维方式的四个条件

　　●进行变革所需的技能

　　许多变革计划都会犯同一个错误，即一味激励员工改变行为方式，却不教他们如何将一般指示应用于各自的情况。例如，公司可能会督促员工以客户为中心，但如果公司过去很少重视客户，员工就不知道该如何理解这一原则，或者不知道怎样的结果才算成功。

　　如何使成人充分具备对行为作出相应改变所需的技能呢？首先，要给他们时间。20世纪80年代期间，成人学习领域的专家大卫。库尔珀（DavidKolb）提出，成人的学习周期分为四个阶段。库尔珀指出，成人不能仅通过听从指示来学习，他们还必须吸收新的信息、实验性地运用这些信息，并将其与自己现有的知识结合起来。在实践中，

　　这就意味着不能在一节课内教授与某主题相关的所有内容。最好将正式教学分为若干部分，各部分之间留出时间，供学习者思考、实验和应用新的原则。只有循序渐进才能实现大规模的变革。

　　其次，正如组织心理学家克里斯。阿吉里斯（ChrisArgyris）所指出的，如果人们不断向他人描述将如何把所学的内容应用到自己的环境中，就能更透彻地吸收这些信息。部分原因在于，人在学习和教学的时候，使用的大脑区域不同。

　　●一致的行为榜样

　　著名的儿科医师本杰明。斯波克（BenjaminSpock）将一致的行为榜样视为儿童发展的决定性因素。大多数临床研究也证实了一个观点，

　　即对于改变成人行为来说，一致的行为榜样与其他三个条件的总和一样重要。在任何组织中，人们都会模仿其他重要人士的行为，这些人在他们心目中很有影响力。在同一个企业中，不同部门或层级的人会选择不同的行为榜样-可能是合伙创办人、工会代表或收入最高的销售代表。因此，要持续改变整个企业的行为，仅仅确保高层人士遵守新的工作方式还不够，每个层级的行为榜样还都必须说到做到。

　　榜样处理各自任务的方式可以不同，但行为所体现的基本价值必须一致。例如，如果公司鼓励低层员工做出创业决策，一名中层管理者可能会试着辅导初级员工，让他们了解如何识别有前途的新商机；而另一名中层管理者可能会让他们自己摸索。不过，这两种方式都符合创业原则。相反，如果一个上司要求员工为每笔50美元的支出撰写冗长的商业理由，就不符合创业原则。但对于试图改变其价值体系的企业来说，就不能容忍行为榜样的行为出现这样的差异。如果做创业决策是一种新的价值，那么这两名中层管理者可能就必须采取大致相同的方式，以鼓励下属做出大胆的决策。

　　组织中的行为不仅深受行为榜样的影响，还深受人们认同的团队的影响。因此，若要产生持久或深远的影响，个人的榜样作用还必须得到周围团队的认可（关于这一点，大多数青少年都深有体会）。例如，一位备受尊敬的高级领导正在大肆宣扬要减少企业文化中的官僚主义，甚至通过减少对信息的要求来表示自己遵守新的制度，但如果公司的销售代表每到午餐时间就在食堂抱怨说，这种话我们已经听过上千遍了，结果还是一成不变，其他人就不会那么迫切地想要改变自己的行为了。变革必须对企业每个层级的关键团队都有意义。

　　付诸实践

　　一家零售银行的例子说明了上述四个条件能怎样结合，以改变思维方式和行为，从而改善绩效。几年前，该首席执行官接管了一家雇有30，000多名员工的大型欧洲零售银行。他设定了几个目标：使银行的经济利润翻番；将成本收入比从56%降到49%；将年收入增长率从目前的1%~2%提高到5%~7%-所有这些目标都要在四年内完成。但零售银行业几乎就是一种商品业务。任何现行的金融工程捷径或表面变革都无法为该银行赢得竞争优势。这位首席执行官意识到，要实现这些绩效目标，只能激励员工以更低的成本提供更好的客户服务。这就意味着要改变银行的文化-将它从一个官僚机构转变为一个创业家联盟：敢于对问题负责并快速决定如何解决问题的管理者会受到嘉奖。

　　●变革的故事

　　首先，该首席执行官将上述想法编成一个故事，这个故事对银行从上至下的员工都有意义，并能说服他们按照新的原则来改变自己的行为（了解另一种不同的技巧请参阅附文，人需要发展）。首先，他起草了一个最高层级的故事，讲述自己对银行定位的理解，然后在执行总监的帮助下对故事进行润色。每位总监轮流撰写一章与自己的直接下属相关的故事，例如，人力资源总监阐述了她将如何改进发掘潜在人才的体系，并为这些人才重新规划职业道路，以减少他们在无足轻重的工作上浪费的时间。每位总监都把故事中的各项可交付成果指派给一名团队成员负责。然后，每位团队成员都必须制作一个绩效记分卡，说明自己将如何改变行为来实现新的目标。