另外，许多外资公司正在使用他们全球化却未充分本地化的领导力发展计划来留住人才。例如，一家欧洲主要化工企业起初在中国使用一个复杂的领导力发展10年计划来培养高级领导人才。这个计划在西欧运作得很好，然而，在中国，许多高级人才希望能够在他们的职业生涯中快速成长，他们没有耐心用10年时间去“恭候”一个高管晋升机会。因此，许多高级人才过早且出乎意料地离开了公司。
解决方案
员工高离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能解决员工离职率居高不下的问题。那些最容易执行的方案，诸如持续的现金奖励，通常都不是最有效的方案。通常，公司都会回避那些最影响员工稳定性的更复杂、更基础的问题，因为这些问题都是耗费时间的、令人痛苦的，而且常常关系到商业策略以及领导力的缺失。以下从三个不同角度阐述这个问题：
竞业限制条款：
竞业限制条款在中国正变得日益普遍。华南区美国商会2006年10月的调查结果显示，55%参与调查者表示他们在使用竞业限制条款。而其余的参与调查者中，有一半正在考虑在近期使用竞业限制条款。然而，国内很多雇主对于竞业限制条款的实际操作性依然持保留意见。假如政府通过新劳动合同法 ，则竞业限制条款的有效时间将被限制为两年。竞业限制条款生效的一个必要条件是雇主必须为雇员提供经济赔偿。1. 在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰写的报告中，通过对63个来自德语国家并在中国设有机构的公司调查得出最有效的留住人才的工具（基于20个选择）包括：创造积极的企业氛围，长期的职业发展机会以及年度薪酬的增长。最无效的留住人才方法是法律工具，如培训补偿及竞业限制条款等。
2. 翰威特针对中国国内154家企业所做的2007年最佳雇主调查结果显示，对比其他企业，十大最佳雇主都具有显著的低离职率。例如，十佳雇主员工第一年的离职率只有10%而其他企业则有17%。至于第二年的员工离职率，十佳雇主只有9%而其他企业依然是17%。受雇于十佳雇主企业的员工中，有80%的人宣称他们不会轻易离开公司（其他公司中这个比例是65%）；最佳雇主企业中66%的员工宣称他们很少想过离开公司（其他公司中这一比例仅有38%）。
那么最佳雇主们是如何获得如此成就的呢？
秘密在于员工的高度敬业度，一种考虑三个层面行为的衡量方式：乐于宣传、乐于留下和乐于努力。具有高度员工敬业度的公司拥有大量不遗余力向公众宣传公司的正面信息、乐于与公司同甘共苦及愿意付出额外时间、精力及努力以帮助公司取得成功的员工。
最佳雇主们来自不同的行业、地域，企业规模也各不相同，但是他们都有下列共同的特点：
* 企业领导对人力资本高度的承诺
* 兑现对员工所做的承诺
* 员工理解企业的愿景及战略并深深为之激励
* 各种管理制度及实践体现出：
-鼓励与认可推动工作绩效的行为
-激励高效工作
-鼓励工作成就感
-保证公平回报
在2007年最佳雇主调查中，在中国市场对员工敬业度最具影响力的三个正面驱动因素是：
* 职业机会；
* 薪酬；
* 绩效评估
吸引人的职业发展机会在中国毫无疑问是最具说服力和持续性的留住人才的工具，这个因素从最近几年一直影响到现在。
在亚洲的地区性最佳雇主调查中，我们发现只有在中国，薪酬才成为影响敬业度的前三个因素之一。只有28%的中国员工认为他们的薪酬水平合理地反映了自身的绩效表现和对企业的贡献（包括固定和浮动工资）。
最后，一个公平的、开放的和全面的绩效评估系统在2007年的中国雇员调查中也位列较重要位置。对比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主调查结果，这是第一次该因素位列最具影响力因素的前三名。员工对强有力的绩效评估系统的需求反映了员工需求与公司目标的一致性，即创造一种高绩效企业文化，这也是2007年中国市场的一个热点话题。
3. 在华南地区参与2006年华南美国商会与翰威特关于人力资源领域主要问题的联合调查的80家公司中，企业为克服员工短缺问题而将在2007年普遍采取的措施有：
* 为关键员工度身定做的独特的留住人才计划
* 定义/重新定义人力资源战略
* 回顾招聘战略和招聘渠道
* 向人力资源专员和管理者提供更多更好的培训
* 薪酬/工资计划回顾及重新设计
小结:
对于在中国运作的企业来说，吸引人才，留住人才是企业成功的关键。显而易见，企业需要创造多种组合工具才能达到长期留住员工的目标。无论是长期还是短期的留住人才工具都会涉及到财务方面及非财务方面的投入，只有这些都做到了，企业才有可能达到有效的留住人才目标。
