人力资源经验分享：如何快速“制造”销售人员

现在所有的中国企业都缺人，特别是缺乏合格的销售人员，为了解决这样的问题，企业的人力资源部门就会拼命地招人、挖人，但是人员又很快的流失，没有办法，只有再去招、再去挖，这样周而往复，企业投入了大量的人力物力，但是销售队伍仍然没有较大的提高。这种现象已经严重地影响了企业的发展。博纳&盛道经过长时间的研究发现，解决以上问题，企业必须从过去销售人员的选人机制，逐渐过渡到销售人员的制造机制，就是说企业应当具备不断能够制造出合格销售人员的系统，将“农民”在较短的时间内训练成“士兵”，一旦企业具备了这样的能力，中国企业的兵源问题才能得到根本的解决，企业的销售队伍才能够不断壮大。其中以下步骤极为关键。
 
如何保证选对人
 
这个问题在很多企业里非常普遍，多数企业选对销售人员的概率非常低，据博纳盛道统计成功率不足10%，选错人的损失是巨大的，企业不光要承担培养、选拔的直接费用，还要承担由此带来的巨大的机会成本，据测算，选错人的直接成本将是该人员销售年薪的3倍。而产生这样的问题的关键与企业的选拔销售人员的机制有密切的关系。
 
首先，选拔销售人员的主要部门是人力资源部，在是否准入的问题上人力资源具有非常大的权利，但是非常遗憾的是销售人员的选拔是一项经验与科学并存的工作，单纯的科学可能并不能够保证我们选择的正确性，因此人力资源不应当成为主要的准入部门，而应当是销售部门的领导。
 
其次，缺乏销售人员的甄选标准。很多企业在问及优秀销售人员的特质时，普遍回答是：善于表达、吃苦耐劳、行业经验等等内容，但是按照这种粗犷的标准选拔的销售人员往往成活率很低。经过研究，真正能说会道的销售人员并不一定是最好的，相反很多销售人员并不是很能说，反而销售得很好。更为有趣的是，在我们进行的企业调查中，发现多数的企业将“诚实”作为了销售人员第一重要标准，即“真诚、实在”，这与我们经常提到的“能说会道”有巨大的差距。由此可见，我们事实上极为缺乏甄选销售人员的标准，没有这个标准我们当然会选错人，为此付出的代价是惨重的，不同行业的、不同产品，销售人员的甄选标准存在重大的不同，因此确立适应自身的甄选标准极为关键。
 
第三，甄选的方式很重要。甄选的难点并不在标准的确立上，真正的难点在于如何验证上，例如“诚实”。某人是否诚实，不是一两次就可以验证的，他需要较长时间的观察与验证，但是企业为此承担的风险是巨大的，因此，必须找到一些行之有效的方式，在短时间内进行有效的鉴别，这里人力资源的很多心理测试、行为测试、素质测试试验非常有帮助，这些方法的采用可以尽可能的减少选错人的概率。另外将甄选延长到入职后的一个月，并设计必要的甄选程序、方式也是非常重要的手段，及早发现不合格的人员就会及早地减少损失。总之，确立甄选标准，建立甄选系统是保证快速制造的基础工作
 
建立模压式训练系统
 
销售人员的制造系统必须标准量化，并且必须在标准化的基础上不断提升，这个系统主要由三个部分构成：入门训练系统、随岗强化系统、专项提升系统三个部分。这三项系统经过有效的结合可以提高销售人员的培训效率。
 
首先，入门训练系统强调“如何使农民变成士兵”，在这个系统中重点强调基础的销售知识、销售技能，就像入伍新兵的队列、行礼等基础动作一样，这个系统强调的并不是卓越的，而是合格，就是将销售的基础动作练熟练透，以达到熟能生巧的目的。因此在这部分将以训练、练习为主，并执行“我说你听、你说我听、我做你看、你做我看”的要诀。这个环节不同的行业需要的时间是不同的，快销产品1个月左右可以达到熟练，工业产品3个月左右达到熟练。
 
其次，随岗强化系统，强调不断的深入强化。随岗强化系统将根据销售人员的成长周期所遇到的各种问题，提供有针对性的培训，事实上任何产品的销售，销售人员的成长周期基本上是相同的，只是时间长短不同而已，博纳&盛道经过研究发现，企业可以根据不同的成长阶段设立不同的培训内容，并且相对固化是极为经济的事情，就像“人”都有：儿童、少年、青年、中年、老年一样，不同的时期需要的营养大体上是相同的，因此，规定建立标准的随岗训练系统可以大幅度提高成活率。
 
第三，专项提升训练系统，不同业态的销售模式是不一样的，面对个人的直销与针对机构的销售模式是不一样的，针对终端用户的与渠道销售模式也是不一样的，工业品与快销产品的销售模式也是不一样的，不同的销售模式所需要的销售技能有着非常重大的区别，在售前、售中、售后所涵盖的销售过程也是不同的。即便如此，对于一个特定的企业来说这其中的很多内容也是可以相对固定的，因此企业应当根据自己的企业的销售特点，形成针对不同销售阶段的训练内容，这对于提高销售人员的战术水平是非常有帮助的，专项培训将是培养优秀销售人员的关键环节。总之，模压式训练系统是在甄选的基础上，以大规模、标准化的方式不断培育合格的销售人员的有效武器。
 
学会做销售领导
 
销售队伍建设问题归根结底是领导的问题。为什么这样说呢？
 
首先，我们的领导很少将人力资源真正地当作战略的资源来看待。这一点从我们的领导到底将多少时间、多少心思花在人才上就可以看出了，我们所谓的人才战略更多的理解为“用人”，也就是如何使用人，而不是“选、育、用”兼顾，因为选、育都需要花费大量的时间与金钱，这与现实的销售额来比显得无足重轻。因此，更多的领导宁可临时解决，而不愿有一个长远的打算。但是从中国到国际成功的企业来看，他们都是在人才方面有非常独到的优势，一个优秀的领导者应当将70%精力用在对人才的管理上，而不是简单的业务管理上，这样的团队才能够不断发展。
 
其次，明确如何当领导。对领导的理解对于解决销售团队的问题至关重要，领导不是管理、批评，真正意义上的领导应当是“支持、帮助、教育＋批评”。就是说，如果你的员工做不好，主要的责任在领导而不是员工。如果我们说员工不对，首先我们要问：你是否教育过他，他是否明白了，如果他做的不好，是否支持、指导过他，并提供必要的帮助，你是否详细地阐述过任务的标准、目标等内容，所有的这一切如果没有做，单纯地批评员工是一种极不负责的表现，因此优秀的员工都是教育出来的，优秀的团队都是训练出来的，这是领导的重要使命，不会教育的人一定不适合当领导，如果当了也一定不能带出一个优秀的队伍。
 
综上：建造销售队伍非常重要，他需要特别注意以下环节
 
1.     甄选标准很重要，选错人就意味着从头错到尾。
 
2.     选人机制很重要，他可以保证我们少犯错误。
 
3.     模压式训练系统重要，他保证能够像车间一样制造销售人员。
 
4.     领导很重要，因为错误的领导只会带来错误的思路。