（1）战略
战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，但如果没有战略指导管控模式就很难说清楚。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是公司的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。
（2）结构流程
结构和流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式的评估的一个重要维度。
（3）功能定位
这里说的功能定位主要是指董事长在公司中的作用和地位和总经理在公司中的作用和地位。懂事长和总经理在集团公司中的地位和作用直接决定了集团公司高层对组织的掌控能。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。
（4）集分权形式
集分权形式主要是指集权和分权程度和对部门的授权程度和内容。它也是评估集团管控模式的一个重要维度。因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度。关于集权和分权，我们在后面章节中还会详细叙述。
（5）能力
能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力，部门能力，考核与激励和信息沟通方式几个方面。
管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还需要集团具备相应的能力。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有集团管理能力的完善和配合。
