做为管理来讲，它是多方面的，包括文化管理、市场管理、研发管理、生产管理、对客户的管理等，其中最大的难点是对人的管理，企业只有把人管好了，就没有什么不好管的。设备、生产线不行，可以换掉，而人管人最难管，因为人是互动的，管人变成许多企业最头痛、最大挑战的问题，德鲁克讲，21世纪管理最大的挑战是管理知识员工，因为知识员工具备丰富的知识，它可以对抗管理，那么管人最重要的是靠机制。正如邓小平同志讲的，一个好的机制，可以使坏人变成好人，坏的机制，可以使好人变成坏人。这种机制是改变人的一种力量，就是通过机制使人干什么？产生一种什么样的结果？好的、有活力的机制就是干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出，为什么这种机制在许多企业，包括事业单位实行不了？问题在于没有一整套评价体系。冠鲁集团这套岗位技能等级体系实际上就是人力资源的一套评价体系，也可以说是管理和开发体系。人力资源就如我们脚下的石油、煤炭，只有开发出来才能产生能量和价值，所以人力资源需要开发与管理，但是很少企业搭建人力资源开发与管理平台，而冠鲁集团从1997年起开始对其进行探讨、研究，今天取得的结果是7-8年探讨研究的一种累积。只有搭建了平台，才能在此基础上进行人力资源开发与管理。冠鲁这套岗位技能等级体系就是人力资源开发与管理的平台，它为员工搭建了一个自我开发、自我管理、自我成长、自我激励的平台，也可以说是一个舞台，使人力资源管理真正落地，而不是做为一种理念悬在半空中。
从冠鲁岗位技能等级体系本身来讲，解决的一个重要问题就是让员工把事做正确。在企业中，它分为三个层次：对老板来讲，就是做正确的事；对中层来讲，就是把事做正确；对基层来讲，就是正确地做事。据我们所知，在中国关于岗位技能等级体系的开发运用，一家是深圳高科技企业华为集团，它是直接引进了英国的一套职业资格体系；而自己研究开发的只有冠鲁集团一家。能够在企业内部真正运用岗位技能等级体系在中国也就这二家企业。大多数企业的做法是做完后束之高阁，没有运用，毫无结果。冠鲁这套岗位技能等级体系通俗一点讲就是解决让一个服务员怎样倒茶水的问题：水温多少？多长时间倒一次。
另外，冠鲁岗位技能等级体系对人力资源的持续开发与提升搭建了一个长期的平台，可谓功在当代，利在千秋。这套体系表面上看起来非常复杂、费时，但只要这个企业活着，就长期有用，有着不可估量的未来意义。在同行业中冠鲁集团率先迈出第一步，是值得肯定的，这是一种非常成功的、有意义的、有价值的尝试。当然这套体系到现在还没有完，正申请在国家建设部立项。关于立项要朝三个方向努力，即“三化”，第一是细化，这套体系同国外职业资格认证体系相比不够细化，需进一步完善、修改；第二是优化，针对在实践过程中发现的问题不断予以改进；第三是固化，把它固化到企业中去，持之以恒，不能因为兴趣的转移而将其抛弃。因为市场经济是一种公正经济，有投入就有回报，相信冠鲁集团研究开发的岗位技能等级体系的回报是未来的，也是巨大的。
岗位技能等级体系有三个价值：第一，决定做这件事就是一个价值。为什么这么多行业、企业，惟独冠鲁集团迈出第一步，在行业中率先做这种基础性工作，这就具有示范效应，也值得许多企业反思。第二，冠鲁集团做这套体系的过程对其它企业有启发意义，许多企业再做的时候，就可以少走弯路，可以借鉴冠鲁这几年做这套体系的过程，因为她是先行者，她遇到许多困惑和岔路，走到今天的过程非常重要。第三是结果价值，它能为其它企业树立一个范本，对其它行业、企业的借鉴意义是非常大的。总的来说，它的价值是示范价值、借鉴价值和参考价值。
