业绩工资（performance related pay，PRP，也称为merit pay），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对个人业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正公平原则，又最大促进了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。然而，事实上，国外的一些调查结果以及笔者对一些企业的调研中发现，对于绝大多数的企业，业绩工资并没有起到经理们所期望的积极作用，反而却给企业带来某些不良的影响，诸如员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等，而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。
业绩工资为何不能有效提升业绩？
业绩工资为何与经理们的期望相反，缘何不能有效提升企业业绩，主要存在以下几个原因：
1．团队生产下个人业绩考核的不精确性
按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”行为等“道德风险”，从而降低激励的效果，这也是提出业绩工资体系的根本理论理由。然而，现代企业理论却认为，企业生产实际上是一种“团队生产”，并不是独立的个体生产，在生产过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果（业绩）将是不可能的或者即使可能但衡量成本可能过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）也曾指出，组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场。基于员工个人业绩考核的复杂性与难度，以此为基础的工资体系必然在操作过程中要么相当繁琐、要么掺入主观而失客观公正，影响到操作实施的难度和员工对工资体系的信服。
2．零和博奕的道德困境
在一种典型的以个人绩效为基础的业绩工资制度下，企业经理决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。这必然是一个“零—总和”（Zero-sum）的博奕过程：我得到加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越来越少。因此，我的同事的绩效越差，我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些，甚至我还可能有意对我同事的工作进行暗地的拆台或不合作。在实行这种业绩工资制度的企业中，员工为了固定的薪资奖金额而进行竞争，必然会出现下列情况：员工拒绝与同事分享最佳成功经验与信息共享，阻止人们向组织中其他单位的员工学习，在工作中不进行有效的配合和协作，从而使经理渴望提升业绩的初衷无法实现。
3．经理的管理能力挑战
单从上述两点就能看出，在企业中运作业绩工资体系无疑将有相当的难度，要取得业绩工资体系的有效运作，经理在有效化解业绩工资运作矛盾方面的所应具备的管理能力就成为一个重要的方面，经理的这种管理能力表现在能否有效处理以下问题：是否能全面地定义业绩工资？用什么标准来测量业绩、产出和投入？是否能够客观而公平地测量个体的业绩？业绩工资能否适应企业文化？业绩工资对团队精神和员工工作有什么影响？能否对业绩工资的负面作用给予积极影响等？这些要求对于经理的管理能力而言，无疑是一个相当大的挑战，这需要经理具有相当的管理能力、经验与智慧，而且这种管理能力的习得只有在长期的员工管理中才能磨砺出来，绝不是从MBA课程中培养的。
4．员工需求层次的多元化差异
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要，业绩工资体系只看到了员工的单方面需要，没有去有效满足员工的多层次需要，同时，对一个企业而言，培育员工之间的相互竞争是一方面，更重要的是还要培育员工之间的相互合作精神，这也是保证企业持续发展成长与培育良性企业文化的需要。
如何有效采用业绩工资？
采用业绩工资的效果不佳也并不能就完全否定业绩工资体系，从理想的角度而言，业绩工资是具有最大的激励性的，只是现实中的企业和理想中的企业存在着条件的差别。要有效采用业绩工资，让业绩工资发挥作用，以下条件就必须成为必要：
·必须能精确地测量业绩。如果不能精确地测量业绩的话，员工就看不到努力与业绩（预期），以及业绩与奖励（手段）之间应该存在的关系。此外，为使业绩衡量成为一项有意义的活动，员工之间的业绩还要应有显著差异。一般而言，工作的程序性、规则性越强，业绩测量就越容易，反之，工作非程序性、创造性、合作性越强，业绩测量就越困难。业绩测量的难度越大，越不适应采用业绩工资体系。因此，是否选择业绩工资体系，就必须要对员工的工作性质和定义进行分析研究。
·工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励性。同时，增加工资必须是员工看重的结果。对于追求高水平业绩的员工来说，对这种业绩所付的工资结果必须具有吸引力，并且具有肯定作用。或者说，增加工资必须要比其他结果，比如说休假，具有更大的作用。如果增加工资还没有休假有吸引力，那么员工只是得到增加工资的许诺，而得不到更多的休息时间的话，他们是不会感到很有动力的。
·必须清楚地定义工资和业绩之间的关系，能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。企业必须要清楚地向员工说明工作业绩与业绩工资之间的关系，以确保员工可以用所取得的业绩来获得额外的工资，而且相信这是可靠的、公正的。
·经理人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。经理人员应作好充分准备针对业绩指标与员工进行积极的交流、说明，同时要应对困难决策问题。
·企业文化支持业绩工资体系。企业文化的无形作用往往容易被忽视，其实一个绩效导向的企业文化对绩效工资体系的支持作用可能是最大的。由于企业文化的“路径依赖（path dependence）”，这种文化更容易在新兴企业中孕育，企业也需要在业绩管理方面积累经验。
·必须存在改进业绩的机会。如果员工没有提高或改进业绩的机会，那么他们在工作中做出的额外努力是徒劳的。如果不存在提高或改进业绩的机会，那么也就不存在预期动力和结果动力。在对业绩进行预期之前，员工必须有完成任务所需的时间、设备、能力和指导，这就是机会，经理要善于给员工创造这些机会。
发展以团队业绩为基础的业绩工资体系
工作中不能没有合作，合作离不开团队，现代企业更注重团队发展，业绩工资体系的缺陷和局限受到挑战显而易见，为了利用业绩工资体系的激励效果，提升业绩工资体系的应用性、可操作性与有效性，防止尊重个人业绩而对团队精神的侵蚀，发展以团队业绩为基础的业绩工资体系对于企业组织而言将是一种有效的策略。这种报酬策略并不是全盘否定个人业绩工资体系，不去衡量个人业绩，而是在衡量团队业绩的基础上衡量个人业绩。团队作为一个单独的业绩单位，衡量起来将容易得多，而且也能够鼓励团队成员之间的团结协作，信息共享与分享成功，从而推动企业业绩快速提升。
要使团队业绩为基础的业绩工资体系发挥作用，团队应满足下列的条件：
·作为单独的业绩单位，必须达到明确的目标和标准；
·具有相当程度的自主权。只有在很大程度上自我管理操作的团队中，以团队为基础的业绩工资体系才最有效；
·应由工作互相合作、技能互补的成员组成，团队全体成员都应该认识到，只有团队成员共同努力，共同分担取得成功的责任，才会取得成功业绩；
·构成稳定，团队成员适合在一起共同工作，了解团队其他成员对自己的期望，明白自己与团队其他成员间的相互关系；
·应该成熟，团队构成合理，习惯于灵活地工作以达到所设定的目标，并且能够很好地运用团队成员各种不同的技能；
·应该由灵活、掌握多种技能及具有团队精神的成员个体组成，但个体仍能够表达不同意见，并且如果个体所提出的意见对该团队有好处的话，就应该坚持下去。
在有效衡量团队业绩的基础上再来对团队成员的业绩进行评价也就容易得多，业绩评价也能找到一个有效的参照，对绩效标准也容易进行有效的把握，并在评价指标的选择上能有效贯彻既考核工作结果，又考核工作流程，这种自上而下的业绩考核体系也能有效地实现把组织、团队的战略、目标有效转化成每一位成员的具体工作任务和责任，并建立起战略导向的业绩考核体系。同时，以团队业绩进行付酬的机制也实现了将员工薪资奖金的发放从“零—总和”的博弈转变为一种员工之间互促共赢的格局。
此外在付酬机制上还可以采用一些非经济奖励的形式也是相当有效的，对于完善以团队为基础的业绩工资体系也是必要的。诸如：
·头衔或称号；
·正式表扬或奖励；
·在公司出版物、报纸中进行表扬；
·赋予工作责任或时间上自由；
·公司高层领导对完成得好的工作的私下的、非正式的承认；
·鼓励员工承担具有挑战性的职责；
·通过岗位变换，增加工作的多样性与有趣味性；
·赋予重要而有意义的职责和责任；
·赋予在设定目标和制定决策时发挥影响力。
当然，所采用的奖励形式是否有效就要看这些形式是否能成为员工所看重的结果。不同工作岗位、不同心理特征等差别的员工，对于这些奖励形式所具有吸引力是不同的，同一个员工不同的职业生涯阶段对奖励形式的要求也是相异的。但是有一点，对于出色业绩员工的奖励，必须让这种奖励形式成为有吸引力的，是能有效认可其创造的价值的。例如，一位职业生涯初期的出色员工，他可能更注重金钱，那我们就给他增加工资。
