我们更应了解到, 企业员工在持续学习成长的过程中，犯错误乃是不可避免的。但是，如何将犯错变成学习的机会，并将这个错误的经验加以总结，使其他同仁能从“一人犯错,多人得益”的理念中获益, 以避免同类错误在未来再次发生. 建立有效从错误中学习的文化, 实在是现代企业必须认真面对的课题。上个世纪50年代, 美国的石油大王洛克菲勒，他有一位合伙人叫爱得华·贝佛，这位合伙人有一次在处理南美洲的业务时, 造成公司100多万美元的损失. 这位合伙人非常不安, 愧对洛克菲勒, 但是令他惊讶的是洛克菲勒并未急于指责，反倒相信贝佛已经尽了全力, 洛克菲勒更看重的是贝佛在这次交易中学到什么教训, 而这个经验将如何帮助贝佛在未来处理业务时能够更加精明、干练。凭着这种态度, 洛克菲勒不但帮助贝佛提升了办事能力, 为公司培植优秀人才, 当然使得整个公司的营运更为壮大。善用过错来造就人才，对于大多数公司的管理领导人而言, 是有待加强的能力。毕竟, 运用各种方式为公司培植提升人才, 本是领导人责无旁贷的事。
■ 解决方案
首先，公司领导层应该非常明确公司的发展目标，目标确定后, 必须透过沟通让同仁与员工们了解达致目标所应采取的行动，以及工作的规则、程序、限制等等。工作项目的优先顺序、绩效考核与奖惩标准，也都是必须明确沟通的事项。领导人在确定同仁部属确实了解游戏规则后, 最重要的就是进入 “教练” 的角色。因为, 所有能力的提升都是借由有效的练习—指导—纠正—增强的过程……工作场所中, 领导人之于员工就像教练之于运动员，时时观察部属的能力表现, 找出其优势与弱点, 正确地指引他扬长补短, 激发潜能, 造就公司的未来之星, 公司的管理领导层的影响极其深远。
在“教练”的角色中, 处理过失与错误是一个较常被人忽视的重点。事实上, 担心犯错是人的通病，新进人员固然担心犯错会直接影响自己的饭碗, 即便是资深人员, 也会担心自己丢人。面对过错, 人的直接反应多半是先找借口逃避责任，毕竟, 面对过失, 令人不免信心低落, 情感脆弱。可惜, 文过饰非不仅让个人失去了学习的机会, 更可能对公司造成巨大的实质损失。因此, 面对过错, 实在是一位领导人是否能得人心的关键时刻. 此时教练不仅需要能够展现他的专业能力，更须在态度和心灵上得到同仁部属的信任，使其接受自己的错误, 谋求改善之道, 避免未来重蹈覆辙。领导人能在组织内部创造这种容许犯错, 并由错误中学习的气氛, 对于公司绩效的提升具有想象不到的潜在影响力。
戴尔·卡内基先生在《作一位领导者》这篇文章中特别指出，领导者的任务就是改变他人的态度与行为，而不引起反感。因此他列出了领导力的原则，其中有几点特别针对纠正部属过错的方法, 虽然字面看来简单, 但是执行后, 却对于现代领导人极为有益，这些原则是：
一. 凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提。也就是在处理员工错误时，先用正向、积极的观点来调适自己、欣赏他人。
二. 以间接的语句指出他人的错误。用间接的方式指出他人的错误就是对人的尊重、对人的价值肯定。
三. 先说自己错在哪里, 然后再指正他人的错误。作为一个经理人，如果员工有错误，我们需要问自己下列问题:员工知道所要达到的结果是什么吗？员工知道他的工作如何被评估吗？员工知道在这件事情上他的工作表现会产生何种价值呢？员工知道该采取哪种方法才能完成这项任务吗？员工执行这项任务时得到足够的支援了吗？员工明白这项任务对组织内部的影响吗？领导人是否在要求他人之时也严格要求自己？当经理人能够事前向自己提出这些问题，要求自己在沟通上先能说清楚，那我们在辅导员工改正错误时，就创造了一个正向的氛围, 有助员工敞开心扉, 接受辅导。
四. 用问问题取代直接的要求。在这里，我们可以列举一些问题，例如, 在这个事情上，你总结的经验、学到的教训是什么？或者是, 未来发生类似的情况打算采取什么不同的做法？如果员工自己能提出答案, 就会更有拥有感, 也会更愿意去执行。
五. 一定要顾到他人的面子。在辅导员工时，多用一对一的谈话, 避免在公开场合指责别人的错误，一对一的谈话能够让人更乐意接受对他们的建议。
六. 只要稍有改进就给予赞赏。嘉勉要诚恳，赞美要大方。当员工在行为态度上有所改进后，立即给予肯定就是对他最大的支持，而这种支持所产生的力量也是巨大的。
七. 多多鼓励, 让他觉得这个过错很容易改正。员工犯错时,在态度上总会比较负面，此时领导人多给予鼓励，帮助他回复信心, 特别要让员工觉得这个过错很容易改正，当领导人在其犯错时仍能给予信任, 其内心自然更有力量去采取相关的行动。
在管理控制工作中, 先设定合理且可容许的犯错空间, 有利于培养安全的工作氛围, 使员工乐于创新, 也愿意为过错负责任。
合理允许犯错的空间
当我们依照预定达成之结果进行授权时，我们必须在团队成员的心目中建立他们必须对授权结果应负的责任感。如果要求他们对结果有责任感，则必须让他们有权采取必要行动以达成预定结果，包括作决定。此即所谓对个人之授权。不论大或小的决定皆涉及一些风险，而判断上的错误也必然会发生，所以判断上必须有合理且可容许的犯错空间。如果没有这种空间，员工就会说，他们并未获得达成预定结果所必须的授权。
