知识员工的“参与式”绩效管理

　　知识员工不太好管理，但管理的价值又很大。知识员工的工作具有专业性、独立性、创造性的特点，工作过程难以监控，工作结果不易衡量，这使得知识员工的绩效管理存在很多难题。如何解决这些难题呢？在管理实践中，我们认为，应该让知识员工参与到绩效管理的全过程。具体建议如下：
　　第一， 计划制定阶段，充分授权。
      对于智力性工作来说，计划的制定受知识员工主观能动性的影响很大，没有实际执行人员的过程参与，制定出的计划很难切合实际情况，更缺乏挑战性。因而，在制定计划阶段，应赋予知识员工更大的权力，激发其主动承担计划制定的责任。这对上级管理者的管理艺术提出了更高的要求，一方面要向知识员工授权，另一方面要从组织要求的角度予以辅导。单纯依靠权力，很难得到知识员工的认可，从而达不到预期结果。
　　第二， 工作实施阶段，互动沟通。
      持续、坦诚的双向沟通，既能满足知识员工的心理需求，也能促进知识员工工作过程的不断改进。有必要花大力气建立一套适合自身的沟通机制，让知识员工时刻感到被组织尊重和关注，及时得到专业知识和技能方面的指导；同时，让管理者报考地了解知识员工的工作进程或成果，适时地观察知识员工的心理状态，以有针对性地采取激励和约束手段。
　　第三， 绩效反馈阶段，业绩为主。
       知识员工绩效考核的重点，第一要放在最终业绩是否达成上，若没有充分的客观理由，只要没有达成业绩就不合格；第二要放在相对的业绩比较上，即通过团队或部门内部成员之间的横向比较，让其清晰看到自己所在的业绩位置；第三要放在素质的提升上，知识员工创造价值主要依靠知识、技能、能力和价值观，因此，知识员工不断提升自身素质，也就意味着知识员工持续的业绩改进和提高。
　　第四， 工作改进阶段，愿景牵引。
　　回顾过去、展望未来，制定更高的业绩目标及激励措施固然重要，但知识员工往往关注自身职业发展，需要以更长远的愿景来激励。管理者要把工作改进的具体要求与知识员工的职业发展结合起来，站在职业发展的角度来制定工作改进计划，激发知识员工的工作积极性、主动性和创造性。