从改革开放到市场化运作，中国企业已逐步走向成熟，尤其是民营企业，经过市场的大浪淘沙，能生存的企业是幸运的，有时也会感到劫后余生的感觉。许多企业家深深地意识到，企业应该在业务发展良好时尽快打好管理基础，而不要在企业陷入危机时，才想到管理的重要，到那时可能企业已没有时间和资金来抓管理。在本人的咨询活动中，中国企业家感到管理中的最大问题是人的问题。关于人的问题中最核心问题还是分配问题。为了激励员工，企业家们亲自绞尽脑汁来想各种分配方式。但由于其对薪酬制度设计缺乏系统化思考，往往是顾了东头又坏了西头。薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此在一个企业设计薪酬体系时必须从企业生存的根本命题出发来系统地思考。薪酬体系的设计必须回答以下四个基本命题。
一、谁创造了企业价值？——关于价值创造者
对这个问题的明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业价值的创造者才有权利分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性排序决定了价值分享的量值。
人类发展史也是一部经济发展史。在农业经济时期，经济学家认为，创造价值的主导要素为和劳动。出土地者得地租，劳动者得粮食，中国历代的农民革命都是地主阶级与农民阶级的战争。在西方工业革命时期，经济学家提出，企业创造价值的主导要素是资本、企业家和劳动，西方工业发展初期资本残酷剥削劳动。在当代新经济时期，对提出企业创造价值的主导要素为企业家、知识、资本和劳动。资本已失去了完全垄断地位，代之而起的企业家和知识，这是因为企业的成败极大地取决于企业家的战略眼光和强力牵引以及知识劳动者的创新能力。身无分文的知识劳动者拥有公司的股票，享有企业的剩余价值分配权，说明企业所有者的已发生了变化。
中国的国有企业就是因为没有解决好价值创造者的认定问题，企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的价值。因此，对“谁创造了企业价值”这个问题的回答，就决定了企业薪酬分配的根本假设。
二、创造了多少价值？——关于价值贡献度
价值贡献度解决的问题是对价值创造者各自价值贡献的评价，即出资者、经营者和劳动者在企业经营活动中各自的贡献是多少。在确定价值贡献度时，需要明确二个问题：评价原则和评价要素。评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往那一方向努力。只有形成统一的合力，才能使企业持续发展。评价要素即对各价值创造者的评价标准，只有明确了标准，才能规范各自的行为和承担相应的责任。
价值评价是价值分配的基础。价值评价又是撬动公司管理的有力杠杆，价值评价贯穿于企业经营的各个主体和业务全流程。有学者指出：没有评价就没有管理。如果一个企业做不好价值评价就不可能做好价值分配。
价值评价又包含什么内涵呢？它对企业家来说，包括企业当年经营业绩、企业股市价值、企业发展活动等因素的评价。对知识劳动者来说，包括工作业绩、发展潜力等因素的评价。对操作工人来说，包括工作数量、工作质量、劳动技能的评价。
价值评价是人力资源管理中最难的科题，也是与企业经营管理结合最密切的有效管理工具。
三、拿什么来分给价值创造者？——关于价值分配形式
价值分配的形式可以是股红、奖金、工资、股权、津贴、福利、培训、社会荣誉等。由于不同的价值创造者承担不同的角色，因此其分配的形式也不同，另外对于同一个对象，为了达成不同的激励作用，采取的分配方式也不同。如对企业家，通常采用的分配方式有股权、股红、奖金、工资等。对一般劳动者，采用的分配方式有工资、奖金、津贴等。对于技术开发人员，采用的分配方式有工资、奖金、股权、培训等。
各种分配形式的产生都是基于不同价值创造者其贡献的形式不同以及不同分配形式所特有的激励效果。如果一个企业能灵活、有效地运用各种分配方式，发挥各个价值创造者的最大效能，而且能凝成一股绳，那企业的发展趋势是不可阻挡的。
四、给每个价值创造者分多少？——关于价值分配量值
一个企业能分享的利益是有限的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在具体分配时要解决二个问题。一是出资者、经营者、劳动者所得到的分配比例是多少，如果这一比例解决不好，就会产生内部的分裂，就像中国农民阶级与地主阶级的战争一样，就是利益分配不均衡引起的。二是不同分配形式的比例如何设定，同样是100万元，奖金发多少，工资发多少的比例不同，会产生完全不同的激励导向。工资比例高就会有利于人才引进和保留以及员工技能的培养，奖金比例高就会使员工更加关注工作结果和创造短期效益。在价值分配中还要掌握的二个基本原则是：二八原则、分层分类原则。
1、二八原则：根据价值创造的规律性，在一个企业中`20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中一定要弄清楚对于本企业来说哪些人是属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。
2、分层分类原则：客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价之上。由于企业中各层各类人员分别承担不同的角色，其贡献性质与形式也不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同的分配形式，设置不同的分配权重。
