员工评估“加速”or“急刹车”

　　公司对员工的工作情况做出评价，这听起来无可厚非，而且越来越多的公司都认为，通过人为的排序将员工的工作表现分成不同等的工作表现分成不同等级，这是极有价值的管理手段。不过，大部分员工对此看法不同。最近，美国业界的公司管理层和员工之间就这一问题展开了一场争论。 
　　越来越流行
　　针对员工的“人为等级排列系统”大约在20年前就有了，该项制度的坚定执行者包括《财富》杂志青睐的最受赞赏公司，如思科系统公司、英特尔公司和通用电气公司。由于经济增长的放缓，以及人们日益重视论功行赏，越来越多的公司已经开始实行这种人为评分的办法，或者是更加严格地执行现有的系统。例如惠普就宣布，5％的员工将被划分到最低的等级中去，而不是以往的0到5％。
　　人为分级制度的支持者认为，这种制度为制定预算提供了方便，而且还能帮助那些优柔寡断的管理人员，因为他们在处理业绩不佳的员工时往往缩手缩脚。狄克？格罗特是人力资源管理方面的咨询顾问，他曾为通用电气公司和德州仪器公司设计过员工分级系统。他认为，在考核员工的表现时，人为分级体制会督促管理者对员工做出公正的评价。
　　排序还是排挤？
　　批评者认为，该制度会强迫管理者惩罚明星团队中表现尚可的员工，相反，在处境艰难的部门里表现平平的员工却有可能脱颖而出。也有人称之为“人为分派”或“先排序后排挤”。南佛罗里达大学企业心理学教授罗？斯佩克特说：“在很多情况下，与表现最突出的员工相比，表现最差的员工在评分上不见得落后很多。”
　　为了防止出现这种问题，大部分公司都禁止在规模很小的团队中实行严格的分级制度。但是仍然有问题存在——意见出现分歧的管理者会花费大量时间讨价还价，以期最终满足整体的分级要求。微软公司的一位中层管理者透露说，这种争论的过程既无意义，又耗费时间。尽管微软的发言人曾经多次否认，但是仍有传闻说，公司要求管理者在每个等级上都要分派一定数目的员工。如果真是这样的话，又怎么会有公平可言。
　　评分标准难定
　　争论的另一个焦点就是分级标准的问题。在以制造业为主的经济中，能够轻而易举地区分出员工业绩的优劣——只要看看甲生产（或者售出）的产品是否比乙更多或更好即可。但是在如今的大多数企业中，普遍会使用大量含糊的质量标准来衡量员工的工作表现。毋庸质疑，团队协作与交流的技巧非常重要，但是这些因素很难量化。例如在一位管理者看来是团队骨干的员工，在另一些管理者眼里可能就是无能之辈。正如保罗？斯佩克特所说——判断一个员工属于哪种类型可不像贴个标签那么简单。
　　分级导致解雇
　　也有人担心，人为对员工进行分级会成为管理水平落后的主要原因。曾经在towersperrin公司负责设计过这类系统的咨询师克里斯？米夏拉克就指出，优秀的管理者应该有能力自己对困难的问题做出决断，而不是依赖某种系统将决定强加于人。
　　当然，员工们团结起来反对人为分级制度的主要原因是，他们怀疑公司能利用这种制度更加轻松地为解雇员工寻找借口。通用电气公司的前首席执行官杰克？韦尔奇就曾说过这样的话：“不将居于最末端的10％的员工开除，不仅是管理上的失败，同样也是一种虚伪的仁慈。”近日，太阳微系统公司借助人为分级系统评出了10％工作表现糟糕的员工，公司给他们90天的期限，要么提高自身技能，在公司内部找到适合自己的岗位，要么就干脆走人。