用活人才是企业管理的第一要务

　　在南海市工商联举办的《实施名牌战略的系列讲座》上，广东兴发创新股份有限公司董事长罗苏开篇就是切身感叹：“自办企业40年以来，我认为办企业容易，管理好企业很难，要将企业办得长盛不衰更是难上加难！”因此他提出，搞活企业，用活人才是关键。 
　　企业是水，人才是鱼
　　兴发公司1984年创办之初，罗苏意识到，在当时要创办“高新技术型企业”，没有工程师、没有技术型人才，仅仅依靠他们这些农民出身的人是不可能成功的。因此吸引技术人才成了当时兴发的重要任务。罗苏坦言：“由于当时在全国招聘了6位工程师，组成技术开发部，坚持技术建厂、管理治厂、质量保厂的宗旨，才有了今天的兴发。”
　　经过多年的实践，罗苏深深体会到科技进步和用活人才的重要性。成功的经验，让罗苏形成了自己的“人力资源理论”：“企业是水，人才是鱼，水越满鱼越欢，水养活了鱼，鱼也激活了水。”
　　他坚持认为薪酬高低并不是决定人才去留的关键，而公司内部组织氛围和个人感受，即相互之间的“亲和力”，才是留住人才、用好人才的关键因素。兴发就是这样注重让员工在获得相应报酬的同时，使人才有安全感、事业感和成功感。
　　踢走无用的人
　　“不是所有的人你都需要供着，淘汰与吸收才能真正激活人力资源”。对于用人，罗苏更是有自己的“一套”，他认为企业里往往有四种人：一是为国家创造财富、为企业增加积累的人；二是不思进取但求无过的人；三是赚钱买花戴的人；四是职位低、权力大的人。罗苏认为对第一种人积极鼓励，第二种人要稳定，三、四种要教育。
　　因此罗苏经常要求员工自问：“你有促进企业发展、造福企业的智慧吗？如果有，请你为企业献出你的智慧；如果没有，请为企业献出你的汗水，如果你没有智慧又不想献出汗水，那么请你离开这个企业。”
　　在教育后仍旧停滞不前，不思进取的人，罗苏采取的绝对是强硬派的作风——辞退。罗苏介绍，在兴发，公司的主任、部长、工程技术人员每年都要淘汰十分之一。他认为人才要有进有出，绝不能像死水一潭，要让管理人员有危机感。因为罗苏坚信人无压力，便无动力。兴发早期的业务员基本下岗了，罗苏总结经验认为最重要的原因是，那些老人有了很强的惰性，变得不思进取，跟不上企业发展的步伐，从而导致企业的效益受到很大影响。而年年进新人，采用能者上，庸者下的竞争、淘汰机制后，企业从1999年起，每年销售额递增了50%以上。对于人才，罗苏认为一定要有“爱才之心、护才之胆、容才之量”才能真正做到聚才、拢才和用好才。但是，在爱才的同时，打破平均制，让能人获得发挥的空间和相应的价值，让无用的或投机之人受到惩罚才能真正激活企业这潭活水。
　　最怕上错项目用错人
　　“在未来的市场竞争中，人才是第一位，资本是第二位，企业有好的人才，才有明显的效益。”强硬作风的罗苏内心关爱的还是他手下的那批“爱才”：“现在兴发拥有一支实力更加雄厚的科技队伍，这支队伍有‘三多’，一是掌握现代化信息技术的人才多；二是能独挡一面，有开拓精神的人才多；三是一专多能，善于应变的人才多。”罗苏评价，企业只有贤者在位，能者在职，强将无弱兵，企业才有生命力，才能永葆青春。
　　以罗苏四十年的经营经验来看，他认为企业最大的失败就是上错项目用错人。他用过一些管理者，因为不能正确认识自己从而很容易导致决策上的失误。他们往往“顺必易骄，败必易弃”，而使得企业同样变得风气浮夸或缺乏斗志，目标忽左忽右，企业容易陷入危机。
　　而如果用好了人，企业的经营效益就会大幅提升。他举例说，2001年兴发招聘了一批科技人员，他们很有创新精神和团队合作精神，短期内便开发了三个适销对路的新产品，使公司效益增加了20%。
　　罗苏颇有体会的总结道：“管理是一门科学，人才是管理中的关键因素，而智慧的管理者才能真正用活人才。我们应该记住，一类管理者用计管人，二类管理者用权压人，三类管理者用钱买人。做企业只有建立好的机制，按客观规律、价值规律办事，以变应变才能长盛不衰。”