用其他技术克服KPI的局限

　　对PPI，我们可以采用重点管理，用目标管理使之一步步地更加出色；对FPI，我们可采用范围管理，用红黄绿三色将其稳定控制在我们希望的范围内，约束其衰退，并不阻止其成长。
　　PFBSC也是一种平衡，它平衡了主要的和基础的，平衡了未来的和过去的，平衡了明显的和不明显的，平衡了精确的和粗放的，平衡了内部变化和外部变化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁杂和简略，平衡了大和小，平衡了不同结构和不同周期，等等。
　　PFBSC代表了一种“抓大不放小”的管理思想，因为往往是小的细节部分会使所有努力都付之东流。
　　PFBSC吸收了KPI、MBO、BSC的优点，使它们互为补充，它可以应用在报考发展的目标实现过程中，使资源集中，错误最少，突出重点，兼顾全面，被誉为“出类拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。
　　PFBSC也是一种“走向成功”的重要管理技术，将会在《PFBSC，助您成功》一书中着重介绍。
　　用PDCI落实管理循环KPI是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。
　　KPI建立的团队和个人绩效衡量指标体系，只是根据你的需要分解和建立的，实际情况中，“你”有哪些需要？换句话说如何去组织KPI指标网络？这关系到达成目标的节奏和效率，在KPI技术中没有反映出来。考试论坛
　　KPI可用于检查计划、行动过程和绩效结果，这个目标实现的动作过程是怎么样的？有没有规律可寻？这也需要其它技术来回答。
　　在实现目标的过程中，即是“人”的团队合作，又是“指标”的整合运作，它们如何联接和配合，怎样在两个纷繁复杂交错作用的“乱麻”中保持一个整体，协作实现目标？
　　实现目标是“人”的工作，对于非机器的人，即要避免出差错，照看好各个过程，又要给予激励，使其发挥能动性，还要利用其学习能力，以提高下一次的工作效率，——这些“人性”，如何把他们整合在一起？
　　每一个实现目标的过程都是上述问题的重复，这样一个循环能否建立起来，让它自我复制、自我运转、自我前进、自我达标？
　　幸运的是，我们有了PDCI—Plan-Do-Check-Improve，绩效管理循环技术。
　　PDCI，即绩效发展循环，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”这个能够反复实现目标的整体过程，在这个过程中即包括了对工作的组织、推进，也包括了对人的激励和成长，是将人、工作、过程整合在一起实现目标的一项管理技术。
　　应用PDCI，它的组织管理至少有三种形式，一是按时间周期，每一个时间周期的工作，长到若干年，到季、月、周、小时，都存在这样一个循环，象著名的“日清日高”管理就是以天为循环的，而国家的五年计划则是五年一个循环，所以对于特定的工作者和工作对象，可以按周期划分绩效循环。
　　第二种是按组织团队，一个人的工作存在着循环，他是一个班团队的一部分，一个班的工作是一个绩效循环，它是一个排团队的一部分，这样一环推下去，可推至整个军团，军团的大规模作战也是一个绩效循环，存在“目标策略、战术布置、沟通督战、清点战果、论功行赏、修炼整改”这样一个过程；对于临时结构的组织，一个项目组织，比如说临时组织的战斗小分队，也存在这样的循环。
　　第三种是按地域，今天的集团公司比比皆是，A地的工作是一个绩效循环，B地、C地也是绩效循环，AC是一个国家，DEF又在另一个国家，这样又套了一层绩效循环。考试大
　　我们咨询的一个中型企业客户，即是两国四地的跨国软件公司。我们知道，编写软件是一个大规模的协同工作，要按时交货，有项目套项目的项目管理，还要汇集各地、各种语言习惯的人才，如何把这些全整合好，这就需要一个系统的PDCI管理。
　　上面只是列举了将战略目标分解分担下去的三种组织形式，这已经形成一个“纷繁复杂交错作用的‘乱麻’”，如果再加上目标实现的运作过程、各种团队的合作、针对性的绩效检查评估、恰当的激励和报酬体系……，无论如何，仅仅用KPI技术是承担不了的。由此可见，PDCI技术的必要性。
　　关于PDCI技术促进“走向成功”的更多更详细内容，将在《PDCI，助您成功》中进行说明。
　　用更多的开发来支持KPI KPI指标应用的复杂性KPI作为一个指标，它是通用的，但是不同应用对象应用它的含义是不一样，这些不一样体现在KPI的定义、刻度、单位、评价方式、责任者、检查周期、信息提供者、评价者等等方面。随着环境的变化和企业的发展，企业的组织和目标在变化，这可能引至已经分解建立的KPI系统随时都处在变化之中，这个变化包括KPI自身的变化和其关联关系的变化，如果不变化就不能适应企业的实际需要。比如一个生产建筑机械的老总经过若干年的分析发现，他们订目标要与国家的五年计划相结合，国家五年计划中每一年对基础建设的投资是不一样的，有一种模糊的规律。另一个做高档家饰用品的老板则抱怨，竞争对手的变化、亚洲金融风暴、世界电影大片的上影、甚至家用小汽车的增加，都是他们KPI的关联指标，如果不将它们报考关联到企业的KPI上，就会导致企业要么业绩大幅提高而大发奖金，要么员工完不成任务逼着老板修正业绩指标，这样一正一负，让他无端损失数千万元，这还是小事，关键是对企业文化工作氛围的巨大影响。
　　组织与目标、指标的结合一个企业组织，完全导入KPI系统，如果员工没有“KPI素质”，将会引发混乱。企业有战略目标，有当年目标，有股东的财务要求即财务指标，还有职能职责要求等等。具体到责任者身上，可能按战略目标分解有一套KPI落到他身上，按当前的目标任务也可有一套KPI，还有根据岗位需要确定的职责KPI和价值树KPI.他承担的多个KPI当中又是与他人共同承担的，每个KPI的检查周期也不一样，某些KPI的值还受到外部环境KPI的影响等等，如此形成了一个极其复杂的KPI关系网。对于某一个KPI来说，好似九牛一毛，不但毛与毛之间有神经相连，九牛之间也有群体关系，如此多的复杂关系，如果没一个合适的解决方案，管理成本将会非常高。
　　KPI与基础管理体系KPI是以事实为基础的指标系统，也就是说如果完全实施KPI体系，就必须把用KPI检查的事实信息记录下来。比如对于一个KPI——库存周转率来说，我们可以很轻易的从财务报表中计算出来，因为国家对财务报表有硬性的规定。但是很多KPI需要另外的报表信息系统提供信息，这就对使用KPI的企业提出了一个要求，必须有比较完善的信息系统。在我们咨询过的一些企业中，企业规模虽然比较大，也建立了一些管理系统，但这些管理系统在推行中效果不好，所反映的数据存在大量的失真现象。在这样的情况下，以这样的管理基础所建立起来的KPI，效果自然大打折扣。所以，要想在企业中导入KPI管理，就需要加强企业的基础管理平台建设，而且这些基础管理平台所提供的信息是准确的，没有失真的。
　　KPI与组织、流程、岗位职责KPI管理体系是与组织的目标息息相关的，虽然说KPI不完全是从部门职能、岗位职责中分解出来，但是，如果这些因素不清晰的，对分解KPI到各个部门就会带来很多困难。在我们的客户当中，有很多企业的组织结构、运作流程、岗位职责是不清晰的，从组织战略所分解出的KPI，很难落实到相关的责任部门与个人身上去，员工的意见很大，因为他们无法承担自己所不能控制的KPI——他们的工作行为不能控制KPI的结果。所以，在设计KPI的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程，对KPI能否推行下去至关重要。
　　与其它信息系统的联结用KPI进行管理需要数据，这些数据可能是一年后获得，或者一个月后获得。但随着市场竞争的加剧，例如，在一些行业中，市场部门制订的一个策略、一个方案在执行过程中，企业需要敏锐的了解到市场的反馈，需要在最短暂的时间内，一周、一天、甚至一个小时之内就需要知道市场的反映情况，但是，传统的企业信息系统往往不能完成这个功能，需要有新的信息系统与之相互配套。我们需要能够及时提供数据的财务系统、客户关系管理系统、分销渠道管理系统、资源管理系统、供应商管理系统，与这些系统相结合后，用KPI进行管理会更有效，反应会更灵活。
　　另外，KPI细化后会发现，如果通过人工统计，效率很低，管理成本提高，与KPI的初衷相违背。这是，企业的信息化就会至关重要，只有通过信息系统取代了人工后，才能有效的降低管理成本，运用KPI会更有效。
　　多种方案的整合KPI适合于目标的直接分解，建立一套以事实为基础的指标管理平台；BSC适合于向长远目标奋斗的整体过程，应用它建立起的指标把握总体上的战略发展；MBO适合于对具体要求、任务达标的人性化全过程管理，应用它创造内部的沟通环境，促进目标达成、工作者进步；PFBSC适合于报考变化的完美管理，根据需要随时制订简化指标和高精度的指标；PDCI适合于工作过程的全面管理，用指标管理工作是它的重要方式之一。它们各有各的优点和局限性，但它们都有一个共同点，就是都有“指标”，通过指标实现各种各样的管理目的。每一个对象，比如企业组织，虽然各有具体情况，但完全只用一种方法也是不合适的；而随着管理周期的不一样、企业成长发展各个阶段的需要，也不可能只使用一种方法。所以要掌握每个方法的优缺点，对应于企业各个时期的现实情况，把这些系统加以整合应用，使企业组织把握机会，应用现代管理技术，逐步走向成功。