通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理者所追求的最高管理境界，它超越了制度刚性约束的范畴，达到一种精神激励、自我完善的至高境界，因此，管理界把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。
任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定都有利于企业经营业绩的不断提提升。
这里有两个实际的例子：A企业是一家处于成长期的高新技术企业，产品技术新、员工学历高、市场前景好、企业成长快，老板和管理团队大部分是技术专家出身，擅长抓技术、跑市场，在企业内部逐渐形成了一种“激情工作”的文化，大家凭着个人的激情去处理各种工作，凭激情完成各种工作任务，员工可以不为工作而工作，可以按照兴趣随意安排自己的工作内容和时间，可以将自己的任何想法与任何人（包括老板）讨论，可以不参加自己不感兴趣的会议，甚至可以不对自己的工作结果负责任……A公司老板对这种激情工作的文化很是满意，认为只要员工长久的保持这种激情的、自动自发的工作状态，就会使企业永远保持活力，还给这种文化现象起了个时髦的名字——活力管理。
B企业是一家处于成熟期的机床制造业，老产品市场正在逐步萎缩，企业自主研发的新产品市场前景很好，但新产品属于为客户“量身定做”的专机，批量小、品种多、技术新、设计和制造难度大、交货时间紧。为适应市场环境的变化，企业进行了大刀阔斧的内部变革，重新优化内部流程，调整组织结构和部门职能，明确岗位职责，建立明确的业绩目标和考核制度，完善各项规章制度和工作规范……，员工的工作就是按照公司规定的规则程序、制度规程去严格执行、严格考核，做到公司上下整齐划一、步调一致，并且奖优罚劣，末位淘汰。B公司老板对这种管理模式也很满意，也给它起了一个名字——压力管理。
纵观这两家企业的管理形式，前者是典型的文化管理，后者则是以制度管理为主要手段，他们的管理效果如何呢？
A公司的“活力管理”形成了企业内部宽松、开放的管理风格，培养了员工的创新、奉献精神和对企业的认同感，同时也在干部员工中养成了一种低效、拖沓、执行力低下的惰性。B企业的“压力管理”使企业对外部市场的响应速度提高，产品质量稳定，客户满意度提升，形成了有效的市场导向，但也使员工感到压抑和紧张，有些骨干员工因此流失了。
从以上两个例子中，你认为是文化管理好呢？还是制度管理好呢？
其实，文化管理还是制度管理孰优孰劣并不是绝对的、一成不变的，它是随着企业发展的不同阶段和周期而变化的。如图：1、在企业发展初期，文化的作用远远大于制度的作用，创业者凭着一股对成功的憧憬和创业的激情投入自己喜爱的事业，公司核心团队用个人的魅力影响着员工的思想和行为，形成良好的企业家文化，只有简单的基本制度，不需要监督，大家都在自动自发的努力工作，此时创业型文化在企业发展中起主导作用，以文化管理来促进制度建设，虽然制度的作用很小，却正在逐步发挥着作用；2、在企业发展期，企业的战略方向日渐明晰，产品技术趋于成熟，市场网络逐步壮大，品牌知名度不断提高，市场客户的更高需求促使企业内部整体协作能力必须增强，核心业务流程达到高效顺畅，对工作质量和客户满意度提出了新的要求，并且追求产品种类和功能的不断创新，形成市场导向的内部经营管理机制。此时，企业必须建章建制，规范流程和组织结构，确立部门和岗位的核心职责，重视工作结果，强调效率和质量，加大激励先进和鞭策后进的力度，以制度的刚性来约束员工的行为，用高效的执行力来应对市场需求，企业逐步摆脱了经验管理、激情文化，由“人治”逐步走向理性的“法治”。这时候制度管理的作用远高于文化管理的作用，但在制度建设与完善的过程中又反过来丰富企业的文化内涵，巩固有利于企业健康发展的优势文化，纠正和抑制与企业战略相悖的不良文化和亚文化，逐步提升文化管理的影响力和作用力，最后形成制度与文化管理的有机结合。
3、在企业成熟期，长期的经营实践使企业积累了丰富的管理经验和厚重的文化积淀，企业建立了高瞻远瞩的使命愿景，明确了宏伟的战略蓝图和清晰可行的实现途径，企业文化理念和核心价值观得到所有员工上下一致的高度认同，成为了人人自觉遵守的一种心理契约。完善的经营机制和管理机制使企业内部形成了良好的组织氛围和人际氛围，干部员工的职业化程度达到较高的水平，企业进入了近乎“无为而治”的理想状态。
根据以上分析，文化管理是企业管理发展的较高阶段，是从经验管理到制度管理再到文化管理的必然结果。但文化和制度却是密不可分的，管理文化也就是企业文化，企业制度是抑制人性向恶的一面，企业文化是引导人性向善的一面，企业制度是物质的，企业文化是精神的，企业制度是他律，企业文化是自律，这两点必须结合起来，达到“文化制度化”和“制度文化化”。“文化制度化”就是文化要通过制度来体现和实施：“制度文化化”就是企业各项管理制度与企业文化理念要并行不悖、血脉相融，不能文化唱山歌，制度走水路。
文化管理最有效的方式，是制度的建立。
，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性，既有制度的刚性，又有文化的弹性。——这就是文化落地的主要方法和历程，也就是企业从优秀到卓越的历程。另外，从管理意义上来看，文化是一种更高层面的管理手段或者工具。优秀企业文化的形成，除了规则制度的约束外，还要依靠我们广大员工的自觉行动。这种自觉行动不是“管理”出来的，也不是教育出来的，是一种基于正确价值观选择的自觉行动。正是这种业务规范、管理制度的“硬性”机制保障，以及团队精神、员工关系管理、沟通机制、激励机制等“软性”措施的护航，才使我们的企业文化能够在制度与规则管理的同时，节节上升，步步提高。我们经常说，制度是约束大多数人的，而制度门槛的提升，则需要少数先进分子的自觉行动——让他们的自觉成为我们学习的榜样，进而提升我们的制度约束底线，进而促进我们的工作能力和竞争力！——这就是制度管理作用不断上升的原因。
