考核的成本
对业绩进行考核，可以直接以员工过去的工作业绩为考核指标，考核成本较低。而对候选人的能力进行测评，如果没有建立完善的人才测评体系，必须聘请优秀的测评专家对每一位候选人进行全方位的测评，成本比较高。
综上所述，在实际应用中，以能力为导向的晋升方式和以业绩为导向的晋升方式两者各有所长，要根据具体的情况做出选择（见表1）。
表1 两种晋升方式的比较
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评价项目评价因素 |
晋升看业绩 |
晋升看能力 |
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考核的依据 |
依据员工过去的表现 |
依据将来岗位所需要的能力 |
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对企业战略的影响 |
不利于企业长期战略的实现 |
有利于企业长期战略的实现 |
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与企业目标的联系 |
联系比较紧密 |
联系不太紧密 |
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激励的导向作用 |
导向作用较好 |
导向作用较差 |
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受环境的影响 |
业绩受环境影响较大 |
能力受环境影响较小 |
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考核指标的客观性 |
客观性较高 |
客观性较低 |
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考核的信度、效度 |
较高 |
较低 |
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考核的成本 |
较低 |
较高 |
案例分析应用
回到文章开头的那个案例，为什么HNK公司实施能力导向的晋升方式不但没有很好地激励员工，还引发了很多问题？经过调查，我们发现这家公司有这样几个特点：
① 这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围；
② 内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范；
③ 公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。
根据两种晋升方式的特点可以看出，以业绩为导向的晋升方式对HNK公司更合适，因为应用以业绩为导向的晋升方式可以：
① 使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展；
② 考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法；
③ 与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现；
④ 可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化；
⑤ 让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角；
⑥ 考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。
而HNK公司推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果：
① 员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降；
② 与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；
③ 领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱；
④ 业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。
⑤ 由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。
表2 两种晋升方式对HNK公司影响的比较
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评价项目 评价因素 |
晋升看业绩 |
晋升看能力 |
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对企业战略的影响 |
不利于企业长期战略的实现 |
有利于企业长期战略的实现 |
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对企业目标的影响 |
有利于企业短期目标的实现 |
不利于企业短期目标的实现 |
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激励的导向作用 |
激励员工提升业绩 |
导致员工懈怠工作，热衷于参加培训、“搞关系” |
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对管理秩序的影响 |
操作简单，管理程序比较规范 |
可能出现“走后门”现象，导致管理秩序混乱 |
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对企业文化的影响 |
与现在的企业文化相辅相成 |
与现在的企业文化相冲突 |
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对管理费用的影响 |
基本不增加管理费用 |
增加管理费用 |
HNK公司在我国具有一定的代表性。几乎所有的中小型企业面临的首要任务仍是生存，并没有形成明确的长期发展战略，也没有相关的人力资源规划；受社会文化的影响，我国企业大多都存在着比较复杂的“裙带”关系； 受经济条件等因素的制约，我国企业在员工的能力测评方面还比较薄弱，能力测评的效度和信度不高；受传统观念的影响，我国的企业和员工对业绩都比较关注；许多企业都是传统的管理体制，同一岗位系列在不同层次上工作的内容差别不大。对于这些企业，应用业绩导向的晋升方式仍然是比较合适的选择。
不过，对于实力较强、管理比较规范、企业文化建设比较好的公司，可以实行以能力为导向的晋升方式，并将晋升作为整个报考的人力资源规划中的组成部分，把人才的预测、规划和发展与企业的长远发展战略结合起来，形成人力资源的长期战略规划，确保企业的长远发展。
