以绩效管理促企业文化变革是民营中小企业的首选

    如果说什么对当前中国民营企业的发展影响最大？我认为就是企业文化。从概念上来说，企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造出来的具有本企业特色的精神财富。包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、文化环境等。 企业文化这个词对于中国的中小企业来说是既熟悉，而又陌生的，说熟悉，是因为每个企业老板动辄都在拿企业文化说事儿；说陌生，是因为对于中小企业老板和员工来说，企业文化似乎是“只可远观，而不可亵玩焉”的，远不如销售数字实在，自己的企业还用不着系统建设企业文化。老板们对企业文化的误解通过中国企业文化的形成机制体现出来。当前，中国的民营企业的企业文化通常都是通过广受尊敬、爱戴的创始人或掌舵者，也就是“家长”在长期的经营管理工作中不断强调并率先垂范中逐渐形成的。这种企业文化通常不是通过刻意的建设而形成的，缺乏体系性和科学性，甚至没有提炼成简短的语句，但它却有效地展示了企业的生存方式，体现了企业的行为规范和价值取向。这种文化一旦形成，企业成员就会产生很强的“路径依赖”，其后对企业文化的任何变革都可能招致企业成员的强烈抵触。 
    但对于一个正处在发展中的中小型企业来说，在不同的发展阶段，又需要不同的企业文化，以为公司的持续发展提供与时俱进的精神动力。过去认为好的做法，可能在今天已成为影响企业运行效率的障碍，所以企业文化的变革又是不可避免的。但采用何种方式改造已经不合时宜的企业文化则是需要深思熟虑的，过去创业阶段依靠“家长”单纯的精神灌输方式在已产生较强惯性思维并具备相当工作能力的员工尤其是家族员工身上已很难奏效，甚至会引起强烈的负面反弹。企业应该在抽象的文化和有形的管理体制方面寻找到一个适合企业实际的平衡点，以有形的具有可操作性的管理手段为载体去调整和塑造员工的价值观，最终实现企业文化改造的目的。
    曾有这样一家企业，从事某一专业IT系统设备的销售和工程实施，在创始人的苦心经营下，在短短的几年时间，企业的规模从几个人发展到了100多人，年销售额从最初的几十万发展到了近2个亿。从表面上看，企业的发展形式良好，老板应该高兴才对，反而整天忧心忡忡。为什么呢？这要从老板的出身谈起。该公司的老板是一名从销售一线做起的人，所以在多年的经营管理工作中，他在企业里强调的是销售导向，淡化管理色彩，企业运营的随意性较强。由于老板一直强调销售导向，多年来，企业里始终是销售部门一家独大，销售人员自持为公司创造的价值最大，根本不把其它部门的同事放在眼里，甚至经常侮辱谩骂其他部门人员。而清一色从销售岗位提拔上来的高管则更是如此，认为除了销售部门以外，其它部门都不重要。有高管甚至认为诸如人力资源这样花钱的部门根本没有存在的必要，其他部门的管理者和员工也反应，与这些高管们根本不存在双向的沟通和探讨，只能听命于他们；由于一直淡化管理，老板一管到底，各部门的负责人长期处于任务型的做事状态，没有管理意识，缺乏必要的管理技能，从销售岗位提拔上来的高管存在严重的本位意识，缺乏必要的管理技能和全局意识。
    在企业创业之初，为了确保企业的生存，突出销售的作用，强调销售导向并没有错。但在企业已经跨过生存期，处于成长和发展阶段的时候，还一再突出销售部门，弱化其它部门的作用，则是在向企业成员传递错误的价值取向信号，一方面会进一步刺激销售人员极度膨胀的个人欲望，鼓励销售人员的自我意识；另一方面会极大地挫伤其他部门和员工的积极性，引发企业严重的内耗。这位老板应该意识到了企业正面临的成长危机，所以在企业业绩大好的时候，反而高兴不起来。令人欣慰的是这位老板通过苦苦思索和与企业界朋友的交流，最终选择了以绩效管理为楔入点来完善企业管理和改造企业文化的方式，并获得了成功。
    为什么选择了以绩效管理作为企业文化改造的载体呢？ 
    首先要从绩效管理的概念谈起，绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。从概念中，我们可以看出，绩效管理的各项过程控制手段恰好可以解决企业正面临的诸多问题。其次，绩效管理与企业文化存在较多的共同点，两者都是为达到特定的经营管理目标而使用的管理手段，具有内涵的一致性。它们均强调企业经营管理的主导意识和目标的一致性；他们都立足于企业的经营管理活动，无法脱离经营管理活动而独立存在。
    但在利用绩效管理改造企业文化的过程中，必须注意以下几个问题： 
    一、方法的适用性问题在意识到绩效管理对企业文化改造的重要作用之后，还要考虑绩效管理手段的选择问题。由于不同的价值导向会带来绩效考核指标设定的不同，比如以产品为导向的战略与以客户为导向的战略之间的差异就比较大。所以，绩效管理首先是从企业文化出发，企业必须先确定愿景、经营理念、核心价值观等企业文化内容。之后，才能探讨采用哪种绩效管理手段，突出哪些绩效考核点更有针对性。
    二、注意企业管理改善的阶段性问题由于我国众多处在成长中的民营企业在管理方面一般都比较薄弱，所以企业在引进和开展绩效管理工作时，要循序渐进的进行，稳步推进，要给企业成员适应和调整的时间，切忌一步到位，更不可照搬照抄大企业的所谓先进绩效管理手段。否则，就只能像给一个病入膏肓的人下猛药一样，适得其反，不但不会起到改变成员价值取向的作用，反而可能会成为导致企业衰败的导火索。
    三、注重全员参与性和关键员工的作用正是由于中高层的价值观存在问题，所以才要改造企业文化，而要使绩效管理真正发挥价值导向的作用，也必须让在企业具有广泛影响力的中高层管理者等关键员工深入参与其中，并起表率作用，而不只是人力资源部门在行动。如果允许作为关键变革对象的中高层管理者可以置身事外，不必承担相应责任的话，等于提前宣告了企业文化改造行动的失败。
    四、强化执行性当绩效管理与企业文化建设联系在一起的时候，它的作用已不再是单纯的考核打分和绩效改善，而是贯彻企业文化、推行主导价值观的一种手段。只要企业严格按照价值观的要求考核干部和员工工作，干部和员工们自然会知道该怎样说话，怎样做事。作为企业的掌舵人，老板必须将自己坚定不移的态度表达出来，必须把岗位设置、薪酬福利、人才选拔、晋升、降职及解雇等各项人事制度视为企业坚决执行的管理手段。此举可以向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。企业正在进行的变革需要员工转变哪些观念，员工责任意识和管理水平达到什么程度才是符合企业现时和未来发展需要的。
    五、加强沟通宣传为了让企业成员理解企业推行绩效管理的必要性，老板必须加强与中高层管理干部的沟通，同时加强针对全体员工的宣传。通过沟通可以加深理解，扩大共识，修正错误。通过宣传，可以让全体员工了解企业正在发生的变革，最大程度的激励员工，提高企业的凝聚力。
    六、注意企业文化的长期性和绩效管理的阶段性平衡问题由于企业文化通常是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立起来的，所以企业文化具有长期性的特点。而绩效管理则往往根据企业经营管理工作的需要设定不同的长短期目标，所以绩效管理具有阶段性的特点，尤其是对于缺少长远战略规划的中小民营企业来说，更是如此。企业可以通过制定清晰的发展战略将两者有效结合起来，并在工作当中不断完善和发展，将企业文化变革与员工的绩效改善有机结合起来，从而创建起符合企业需要的高绩效企业文化。
    总之，对于那些既渴望变革企业文化，突破企业发展瓶颈，而又不想过程太过复杂，成本太高的民营企业，尤其是家族企业来说，以绩效管理作为企业文化变革的载体和手段既有理论上的可行性，也有实践上的可操作性。