第二步：运用MBP的“打包”优势设置组织的水平结构
1.专业归类的原则
根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢？从上图中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构中的项目层级，部门层级是承担并完成项目的，那么部门的划分即是项目的分类。为什么不能一个部门完成所有的项目呢？因为现代管理中所提倡的是专业协作，即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。”所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专业部门。对项目的专业归类是部门设立的一个重要原则。
解决部门的设置问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务的专业归类了。即将部门中的项目分解之后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级别，用的也是专业归类的原则。
示意：
2.运用列举
为什么有的部门无事可做？这些部门到底该不该设立？
回答：
一位总经理要想知道公司的部门结构是否合理，只需要问自己两个问题：“这个部门的专业是什么？这个部门需要完成哪些专业项目？”如果无法定义出它的专业是什么的时候，那么这个部门的设立就可能有问题了。这说明它没有一个依据，所以这个部门的工作一定非常混乱，因为连总经理都不知道这个部门的专业是干什么的。
为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管？
回答：
如果思考是否需要多设一个部门，只需要考虑这个部门的工作项目的专业性质是否跟其他专业不一样就可以了。如果不一样，就不能将其和其他部门混在一起，需要单独设立。
第三步：运用MBP的“打包”优势给岗位定编
1.以工作包衡量工作量的原则
前面提到过，打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包，这样做除了对设置组织的水平结构有好处外，另外就是便于准确衡量工作量，为岗位定编提供依据。在项目立项时有一个原则，即同一个项目中任务的工作量大小应该差不多，不同项目中的任务的工作量也是差不多大。而且为了便于工作绩效，任务都是按月度计算的。这样以“任务”为单位就能准确的衡量工作量了。每个项目在进行任务分解时，已经明确了完成每个项目工作所需的完成工作任务。那么，任务总数是可以计算的，一个部门一年所有的任务数量通过单个项目任务数量累加就可以得到。
在项目管理中有一个国际通用的说法，研究表明：通常情况下一个人在同一时间内同时做的事情理论上应该不超过六个，否则很难将事情全都完成好。按照这个逻辑，通常一个部门经理同一时间发生的项目理论上应该不超过6个，任务经理同一时间做的任务也不应该超过6个，那么根据这个原则，部门经理的数量即是项目归类后的总项目量除以5得到。任务经理的数量即是将部门任务总数除以12个月度，再除以5得到的。为什么不除以六呢？因为，一方面全面的项目通常不是平均分布在每个月，而是呈现略微波动状态的，所以为了保持组织稳定、避免组织崩溃的事情发生不能除以6；另外就是考虑到弹性工作时间：研究表明主管的弹性工作时间在10％～15％之间，助理的弹性工作时间在5％左右，综合考虑选择除以5比较合适。
2.运用列举
开篇的问题中还有一个没有解决： 来源：考试大
为什么有些部门老是事情多得做不完？是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法能解决？
回答：
首先，看这个部门做的事情是不是属于一个专业归类，如果回答是“是！”，是不需要分拆部门的；如果回答是“否！”那可能就需要仔细考虑该部门的设置问题了。那么，这就回到了上面讨论的部门设置问题，依据项目的专业归类的方法可以重新做出部门设置。
其次，运用以工作包衡量工作量的原则为岗位定编。为了方便理解举一个数字，假如是人力资源部，往年公司只有30人的规模，人力资源年度共计5个项目，这5个项目的任务总数是60个。那么就需要一名部门经理和一名主管就足以完成人力资源部的工作。现在由于公司的战略在本年度是需要扩大规模的，即计划本年度多招聘10名新员工，立项后算出项目总数是7个，任务数是103个，通过计算就知道至少需要1名部门经理和2名主管才能应付本年度的工作。运用这样的方面可以比较准确的算出各部门的人员编制数量。
从企业目标出发确定工作项目，将项目分类与部门设置挂钩，同时将项目分解落实到部门的岗位，使部门目标与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。在设计组织架构的过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，科学的配置资源。
