摘要
“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”
– Helen Drinan，人力资源管理协会前任主席兼 CEO
日趋激烈的竞争、不断变化的劳动力人口以及劳动形态向知识基础性的转化都要求企业比以往更加不断重视劳动力生产效率的改进和提高。同时企业也要求人力资源部门能够超越低成本的行政管理服务，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。面对这些挑战，许多人力资源部门已经开始积极寻求改进，以便能更有效地提供业务发展所需的战略性洞察。
就其本身而言，改进人力资源部门的战略能力并非一个新的观念。在一些领先学者的推动下（如 David Ulrich 和 Edward Lawler 等），企业在过去 10年中的大部分时间里都在努力将更加战略性的职能植入它们的人力资源部门。然而，许多人力资源人员及其内部客户的看法表明，多数企业还未能达到这一目标。由人力资源管理协会进行的一项调查表明，只有 34％ 的受访高级主管将人力资源职能视为“战略伙伴”。由英国人事发展特许协会展开的一项类似研究发现，56％ 的人力资源专业人士希望成为“战略伙伴”，而实际上真正扮演这一角色的只有 33％。这些调查以及我们的研究结果表明，对于许多企业而言，人力资源部门向战略地位的转移还是一项有待解决的工作。
在当今环境下竞争要求企业着重建立一支反应更迅速、更灵活、更具有弹性的劳动力队伍。为此，企业必须更有效地网罗人才、分配资源、考核绩效并打造核心能力和技能。而能够在这些方面提供战略性指导的人力资源部门将成为企业效率的前瞻性驱动力，而不再仅仅是一个支持者。
为更好地理解发展战略人力资源相关的挑战和优秀实践，IBM 商业价值研究院对17家公司进行了深入的访谈，并与众多亲历了此类转型公司的专家进行了广泛的接触。
作为分析的结果，我们建议企业应专注于从三个方面来提高自身的战略人力资源能力：
使人力资源专业人员能够应用人力资本数据和信息 – 等同于 CFO 在财务方面所期望的 – 来推动业务决策的制定
开发人力资源的人才模式，该模式包含对新技能的需求并且通过改进的选拔、员工发展和绩效管理加以构建
建立人力资源转型的发展道路，通过人力资源转型建立企业的发展动力并将战略变革嵌入到企业业务的 DNA 中。
