从医患关系看企业人力资源管理与顾问咨询

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　　之所以写这篇文章的原因是笔者从事人力资源工作已接近十年，自认为在HR的知识领域内积累了一定的基础，同时也掌握了有了些许的实际操作经验，用专业词汇表达叫"实战"经验。当然如此短的从业经历在众多专家、教授、学者们的眼中看来仍然存在相当程度的差距，但通过个人的不断努力，目前可算"略有小成"，接下来笔者将围绕标题，谈一下个人的粗浅看法。考|试/大希望对此话题有兴趣的朋友们指导、交流，以共同促进中国企业管理的发展进步。
　　子曰：三人行，必有吾师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。意为："三个人一起走路，其中必定有人可以作我的老师。我选择他善的品德向他学习，看到他不善的地方就作为借鉴，改掉自己的缺点。"更深层的意思，他不仅指出要以善者为师，而且以不善者为师，这其中包含有深刻的哲理。他的这段话，对于指导我们处事待人、随人、随事、随时、随地的增长知识，都是有益的。
　　于是笔者就思考中国的医患之间到底存在何种关系？我国改革开放已三十年了，期间涉及需要改革的方方面面，经济体制改革、政府机构改革、教育体制改革、医疗体制改革、国企改制等等等等。宏观上讲国民的经济收入、受教育程度、住房条件均有很大程度的改善，但我们也要承认，历经十年的医疗体制改革总体上是失败的，远没有达到国家的预期。原因是什么，由于我调查研究不细致，暂且不做探究。考|试/大在这里我们主要讲医患之间的微妙关系，从而带来一些站在管理学角度看，非常浅显的道理。
　　老百姓通常是不做体检的，即便一年做一次或者二年一次都是不做的，大部分的原因是经济上的原因和对医疗机构的不信任造成的（当然也有医疗体制不健全的原因，这里不做探讨）。像流行性感冒这样在发达国家被广泛重视的疾病，在国人看来无非就是自己先挺着，能扛过去就先这么扛着。如果病情发展到自己预想之外，那么就到药店买些康泰克、感康之类的药物自行治疗。再严重才是被拖着到医院去看大夫，当然如果病情再严重，引起并发症的话就需要住院治疗甚至手术了。我们仔细分析这样普通的日常行为，这里面不包含着对企业管理的思考么，如果这个病人只是普通百姓，如果这个病人自己就是医生，那结论又如何？
　　我们的企业家通常是不重视提高管理水平、完善管理体制的，因为他们对通过管理手段而带来的生产力的大幅提高、经济效益的快速增加似乎并不感冒。依旧停留在抓市场机会，卖产品、卖服务的阶段，企业只要维持现状，略有发展就可以了。当企业出现问题时，想起了我们HR要解决这样、那样的企业管理问题，开始自己给自己开方子、抓药。这样能不能解决企业存在的问题，客观讲，多少是可以缓解症状的，考|试/大但是既不治标也不治本。因为企业中的管理者们不能清醒的、清晰的判断问题，不能客观的指出解决问题的办法，自治只是短时间缓解症状的应急措施，无法从治标的角度去分析、梳理、指出企业的症结所在，同时提供完善的解决办法。这也是"当局者迷".那么，随着自己给自己开方子吃药，一个个调整措施实施、一个个’新’管理制度出台、一次次减员增效往往给企业带来无法挽回的局面，这时候企业家们想起了外面有种公司叫"管理咨询公司"，还是去那看看企业的病吧，让专家们给些意见。病人也只有到了这个时候，医院才成为他们值得信赖的地方。
　　伴随着咨询顾问的介入，企业清楚的知道了症结的关键，找到了治标治本的方法。但是有了方法，就一定能够解决企业管理问题么？答案是：不一定的。排除大部分企业请不起咨询公司的情况，即便聘请了咨询顾问，引入项目管理咨询服务的企业也不一定抓对了药方就解决了自身的问题。原因是什么？我认为是对接。也就是咨询公司提供的解决方案，企业内有没有达到要求的人或团队把该方案进行具体的执行；企业现阶段所处的内外部环境有没有执行方案的各项条件等等，这些才是问题的关键。
　　从08年俄罗斯和格鲁吉亚的紧张局势，格鲁吉亚与北约的微妙关系当中也包含了这样的信息。国防大学的教授们通过分析，得出这样的结论：格鲁吉亚在与俄罗斯的冲突中，之所以溃败，原因不是因为武器的先进与否，而关键在于人。换句话讲，企业管理的成功不在于规章制度和咨询公司提供的解决方案，也在于人，再深究便是人的专业素质与能力。
　　在俄格冲突的整个战局中，我们看到格鲁吉亚的失败从很大程度上是由于作为最高决策机构的国会内部出现了多种不同的意见，造成军队在执行作战任务的时候，思想不统一。这就是种对接，而且执行的一方做的很不到位，最终造成了惨败。格鲁吉亚曾经对北约说，如果你们提供了最先进的武器装备给我们，我们不一定会输的一塌糊涂。可是无论从军事角度，还是从管理学角度去思考，这样的假设成立么？在军事上，武器装备的先进程度只是战争中的一个因素，对武器使用者的培训、战术的制定与实施、后勤保障系统、预警系统、多兵种之间作战协同配合、地空火力配合、单兵作战能力等因素更是决定战争成败的关键。在管理上，引入项目管理咨询服务、提供完善的解决方案也只是万里长征的第一步，企业自身对使命、远景、核心价值观、战略规划等方面的定位是否清晰，对解决方案有没有专业管理团队进行具体执行，有没有提供给员工实现自我价值的平台，在培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系、职业晋升等环节有没有提供相关解决办法、提高管理水平才是决定企业发展的关键。
　　如果企业具备这样能力的管理团队，就把对企业自身准确的判断控制在了自己开方子吃药的阶段，自我咨询、自我诊断，将问题处理在萌芽状态。这种对接是无缝隙对接，达到的效果也是最佳的。
　　企业实行一次变革，和病人进行一次大手术一样，是具有危险性的。成功了，可以从手术台上走下来，继续明天美好的生活。失败了，将成为另一个典型案例，躺在高等学府的EMBA班上，被教授解剖给其他企业家们观看。既然道理大家都看明白了，那么我们如何避免这种情况的发生？
　　笔者认为，应遵循以下的几个方面：
　　1.引入知识管理；2.提高人力资源管理水平或构建一支专业化程度高、管理技能过硬的HR队伍；3.清晰的进行战略规划或战略定位，通过明确企业使命、远景、核心价值等方面；4.提高绩效管理水平，围绕企业战略制定、与薪酬挂钩、开放多通道职业晋升、建立有效的培训体系、完善劳动关系等；5.注重内部晋升的同时，建立约束机制，防止团队内近亲繁殖；6.宣传企业文化，建立学习创新型团队。
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