上一篇给大家分享了绩效管理常见问题的话题，今天给大家分享一下如何识别绩效考核的需求，绩效考核的需求如何来？如何精准挖掘岗位的绩效考核需求？
一、绩效考核需求的误区
我们在做绩效考核需求时，容易陷入以下误区：
1、不明确绩效的目的
绩效是什么？绩效就是业绩与效益。通俗点讲就是做了多少能赚钱的事，最终赚了多少钱。只要是企业，就必须关注绩效，绩效是企业生存和发展的根本。绩效就是绩效激励，要么是正激励，要么是负激励，要么就是正负结合。
有的公司做绩效管理，就为了调动积极性，只奖不罚。特别是一些国企，众所周知，绩效考核是以考核为主，要增加收入降低成本，要为企业增加盈利效果，但其实有些公司不需要增加收入。所以做考核之前一定要明确目的。
2、不清楚绩效需求是什么
接到绩效任务时，你必须弄清楚领导真正需要做绩效需求是什么？目的是什么？是为了解决什么问题，而不是盲目开工。特别是有一些中小型企业的老板，他做绩效管理说难听一点，就为了扣钱的，就为了罚钱的，他觉得下面的人干活不给力，他就是为了罚钱扣钱的。有一位老板要做绩效考核，搞文化建设，HR把之前表单拿过来一看，全部是扣分的，这位HR没明白老板的需求，做的方案表全是加分激励项，明显不合适。所以做绩效考核之前，一定要明白真正的需求是什么。
3、没有以终为始的做绩效考核
做什么事情都要以终为始，那做绩效考核也不例外，比如，公司做绩效考核的目的是因为人员臃肿，效能不高，那我们做绩效考核就要围绕解决人员臃肿，提高效能为结果导向来进行做绩效考核。
二、什么原因导致以上误区？
1、认为绩效考核不需要做分析，直接按照领导的要求做即可
有些HR误认为做绩效，领导说什么就做什么，比如，领导做绩效的目的是精简人员，但你不知道为什么领导要进行精简人员，公司效益还不错，但为什么要进行精简人员呢？
2、不知道什么是真正的绩效考核需求
绩效考核的需求是围绕时间、质量、数量、成本来的，从这些要素中提炼出需求。
3、不会做绩效考核的需求挖掘
绩效考核的需求挖掘，根据目的、公司的诉求和关注点，领导的诉求和关注点，从访谈法、观察法等进行挖掘需求。
三、如何精准挖掘岗位的绩效考核需求
那么如何来做到精准的挖掘到绩效考核的需求，做好一个岗位的绩效考核呢？
举例：文案岗位
基本职责：文案工作职责
（1）负责公司产品文案、品牌文案、项目文案的创意和撰写；
（2）负责公司网站的专题策划并和网络编辑共同执行文案撰写；
（3）负责规划方案和策划方案的撰写；
（4）负责传播文案的创意和撰写；
（5）对网站的销售力及传播力负责。
我们来看一下，一般制造业的考核指标是六个维度P效率、Q质量、C成本、D时间、S安全、M士气，如果设计成所有行业通用的考核指标，可以浓缩成4类，P、Q、C、D，再精简可以只剩下三类“Q、C、D”。所有的岗位，最终为了产生价值，对应的指标都是效率、质量、成本、时间（数量），严格来讲，效率也可以被浓缩进时间和成本质量这三项里面，最终只剩下三类指标就可以了，质量，成本，时间。
我们拿到一个岗位，从纯绩效的角度来看，第一步是解读组织架构，研究岗位职责，提取定量指标（能轻易的衡量出金钱收益或损失的项目）和定性指标（不能轻易衡量出金钱收益和损失的项目），设定考核周期，再设计权重，制订积分原则，设定数据来源，和考核信息的汇总执行者，但是，如果一上来就这样做，很容易出错。实际上，当要去对某岗位进行绩效考核的时候。
1、岗位在组织架构中的地位和价值
第一步要思考，这个岗位在组织架构中的地位，为组织能贡献的价值，贡献的价值能给公司带来什么样的收益，可能会给公司带来什么样的损失；
2、公司目前处于什么样的发展阶段
第二步要考虑，公司目前处在什么样的发展阶段，是生存期，发展期，还是成熟期，衰退期等等。如果是生存期的考核，就不需要整那么复杂的考核指标，只考现在，越聚焦越好。如果是发展期需要稍微加一些前瞻性的指标进去。如果是成熟期，那就是现在和将来一半一半了。
3、公司目前规模和复杂程度
第三步要考虑的是公司目前的规模和部门的复杂程度怎么样，一般来说，规模越大，部门分工越细的公司，在设计数据来源收集流程的时候要考虑的因素越多，反之，就不需要考虑那么多，可以很简单粗暴的考核。所以根据企业的不同发展阶段，我们一定要搞清具体的绩效考核的需求。需求和目的不同，自然岗位的考核重点也不一样。
四、企业处于不同发展期的考核需求
1、如果公司处于初创期，并且短期内想快速增长业绩
可以简单考核，整理出这个岗位存在的目的是什么，根据上面文案的工作职责，我们可以解读出，真正核心的指标只有一个，就是第5点，对网站的销售力及传播力负责。这就是岗位的核心价值，就是文案要保障提升网站的销售能力和传播能力。结果就会有两个：
A、网站销售的销售额或销售数量增加
B、网站点击率和转化率的增加。
这两个数据抓取基本上都是第三方，不是文案部门自己提供的，有效的保证了数据的真实性。
2、如果公司处于快速发展期
此时公司有了一定的规模和市场，可能需要对工作进行规范化和细化，开始在完成任务的同时，也要考虑一些管理长期影响了。因此此时会对指标进行一些细化和完善。会增加比如：
主管人员：预算成本指标、部属离职率、跨部门配合、职业素质指标；
专业人员：预算成本指标、职业素质指标。
具体的权重，可以根据公司的实际阶段重点，进行合理的比例分配。
3、如果公司处于成熟期
此时公司规模很大，也成熟稳定了，需要继续巩固现有市场，拓展新市场，可能会出现项目式考核，如果不用项目式考核，要考虑到工作不能僵化，既要遵守基本的公司准则和流程，又需要内容上进行创新迭代，因此此时会对指标进行一些优化和更新。会调整：
主管：创新指标、学习指标；
专业人员：创新指标、学习指标、执行力的细项任务指标。
具体的权重、形式、目标值，可以根据公司的实际阶段重点，进行合理的比例分配。总之：考核指标有正向激励的，有负向激励的。
（1）正向激励：比如创新指标，可以直接给一个创新的标准，同时考核当期有多少创新的项目数量，或者创新点；
（2）负向激励：比如学习指标，可以直接给一些学习任务，并明确评估的标准，同时考核当期内有多少项没有达到标准。
这个时候我们关注考核的导向是什么，是直接考核结果，还是要考核过程+结果，还是只需要考过程，需要先明确。
如果你的考核导向是要实现优胜劣汰，那么其实考核只是一个逆向思维的过程，简单讲就是你用一种大家觉得“公平”的方式，呈现出你和主管以及大家心目中平时感觉到的但是又没有明确证据能证明的结果。
总结：做绩效考核一定要围绕目的和需求来做，这样才不会偏离方向和做无用功。
课后练习：
请伙伴们思考：基于今天的内容，对于绩效考核的需求，改变了你的哪些错误的认知呢？你打算如何确定你的绩效考核需求呢？欢迎在留言区留言或者加233网校学霸君微信【ks233wx10】和我们多交流。
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