企业人才流失及其对策
——以咨询类企业为例
王五
浙江杭州某某有限公司
摘要：我国的咨询企业的发展，在国民经济发展中起到了非常重要的作用，在咨询企业如雨后春笋般不断涌现的今天，企业所面临的竞争除了来自管理竞争、市场竞争、资金竞争、技术竞争之外，更多的将是面临着人才的竞争，引进人才难，留住人才难，用好人才更难，这已经成为该行业面临的难题之一。本文通过对人才流失的影响因素分析，结合作者所了解的行业情况，提出了控制人才流失的五个要点。
一、引言
在二十一世纪，咨询行业呈现出快、专、多、高、大五大的发展趋势。所谓快，就是快速复制，包括产品复制、人才复制及企业复制；专即专业细分，包括业务、产品、流程的细分；多即多方合作，通过合伙人的方式来整合资源；高即挑战高难度，企业的需求水涨船高，对管理技术与管理智慧提出了更高要求，我国企业的不规范性与随意性对咨询机构同样也带来了高难度；最后的大即为规模不断扩大，采纳、南晟德等企业的发展证明了这一点。而咨询行业这些的特点，导致控制人才流失成为人力资源管理中尤为突出的问题。
在咨询领域，最重要的是“人”。人的能力大小决定着工作效率的高低，人的思想力决定着是否能坚持完成一项艰难而具挑战的咨询任务。
许多朋友的工作单位是咨询公司，虽然笔者任职于生产型企业，但在平时的交谈中，对此行业产生了浓厚的兴趣并对其有了一定程度的了解。这类公司主要经营咨询体系、认证类项目，往往依托质量技术监督局及各种事业单位开展各项业务。同时也发现，该行业的人才流失率非常高，有经验、能力强的咨询人员，往往能留住的只占优秀人才中的一小部分，更多的人选择了兼职或跳槽的形式来继续自己的职业生涯。
斯通认为，流失是指员工离开一个组织并需要重新填补的过程，员工流失会导致生产的中断、质量控制问题、沟通差强人意、团队与士气发展的无能等不良后果①。虽然对于一个组织来说，流动率太高肯定不是一件好事，但是，如果流动率太低或根本没有任何员工流动，那也不意味着是一件好事。从笔者的了解看来，此类公司现在的人才流动率过高，已影响到了企业的正常运转。
二、咨询企业人才流失的不良后果
企业优秀人才的流失，造成的不良后果是显而易见的。首先，造成了巨大的成本损失，企业为培养一名优秀员工的投入将付诸东流。在咨询行业，每招进一名员工，首要的工作是进行培训，要求其对公司业务范围内的各项咨询项目有一定程度的了解，这里的“了解”不等同于略知皮毛，而是对每个项目的具体要求、技术都要有全面地认识，并经过短时间的学习后，能自主完成独立的咨询项目，在工作中不断完善，形成一套自己的咨询模式。通过一段时间的学习后，如员工不能继续留在企业任职，将会使企业付出非常高的成本代价。其次，人才的流失会极大影响士气，仍然留在企业的其他员工，可能会有各种各样的猜测：是否企业中存在某些问题；是否有更好待遇的同类企业；是否在外的发展会更有利于自身等等。如果离开的是某咨询项目最有实力的咨询师，对于其他员工来说，更会大大降低他们的自信心，从而更大地影响到员工的士气。再次，造成企业无形资产的转移。每一个掌握了企业各种技术的员工，对于企业来说都是一种无形资产，这种无形资产不仅是竞争的武器，更是企业长久收益的来源。
三、控制人才流失的对策
造成人才流失的原因是各种各样的，对此，笔者认为，要做到控制人才流失需从以下入手：
第一，要从前期的招聘入手，从源头控制。应根据咨询行业的特点，制定适合本企业的招聘流程。在咨询行业中注重的是相关的工作经验以及个人能力，这里说的能力是指“无形的能力”，即应聘者的沟通能力、敬业能力、学习能力等，这些能力对于咨询行业的员工尤为重要。在设置相关测试时，不需要过于复杂，只需要抓住本行业的特点，围绕主要考核的问题即可。当然，在最后确定人选时，最重要的是要关注空缺岗位负责人的意见和建议，这对此次招聘能否达到目的起到关键性作用。
第二，建立应对企业发展的“人才库”。所谓建立企业的“人才库”，是指建立一套未雨绸缪的网罗人才的系统和人才储备，而不是直接从市场上搜寻人才，闲置在企业中以备不时之需。人才是一个不断变化的“变量”，随着时间的推移、环境的变迁，一个人的能力也会不断变化。原来没有的能力，可以产生；原来曾经有的能力，会被慢慢消磨掉。把人才放在企业中，不给其施展才华的机会只会有两个后果：一是逼迫人才离开企业，去寻求能够让自己一展才能的地方；另一个是在无所事事中，把人才消磨成一个平庸的，甚至是抑郁的平常人②。对于咨询行业来说，合同量的多少是有一定的季度性的，需要我们咨询的企业来自各行各业，各个行业的销售旺季都不同，企业往往会选择在相对淡季的时候完成某项认证项目，此时便是我们的“旺季”，不同的季节需要不同专长类型的咨询师。这种特点决定了某些技术较好的咨询师，不会专职于某个咨询单位，而是以兼职的形式接受并完成任务，此时，人才库对咨询单位来说就尤为重要了。
第三，加强员工激励。盖洛普公司在一项历时25年，涉及8万经理人和100万名员工研究中，得出一项结论：员工来到一家公司，离开一位上司，也就是说，吸引员工到一家企业里来的是公司的本身，包括其薪酬、品牌形象等，而当员工下决心离开一家企业的时候，则主要因为在自己的直接上级手下工作让人感觉很糟糕、心情不愉快。据盖洛普的统计，70%左右的优秀员工流失都起因于他们的直接上级，显然，人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯粹理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。如果说良好的薪酬福利在吸引员工方面有着很大的竞争优势，那么，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣了③。员工首先是为自己而不是为企业工作，激励之所以有效，原因在于：第一，当员工处在事关切身利益的事情面前，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使其把面临的压力变为动力；第二，工作对于多数的员工来说首先可能是谋生的手段，但是工作内在的含义绝不仅仅止于为了谋生，还会有精神层面的更高级的需要④。现代的员工，自我意识强、成就欲望强、学习需求强，使用的激励方法，应从以上几方面着手，让他们得到工作的体验。首先是认可和赞赏，一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织者看重的，被视为有价值的，能获得工作的成就感，而使员工有这种感觉并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或奖励等，能够达到类似效果，成本更低并可经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。其次是个人发展机会，包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会几参与决策的机会。再次是工作环境，公司在社会上的公众形象及声誉是留住员工的一个重要砝码，在一家有着良好社会声誉的公司中工作所产生的自豪感和荣誉感，对员工也是一项重要的报酬。
第四，培养一种对员工有吸引力的组织文化。组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、制度—行为形态文化和符号形态文化的复合体。好的组织文化，具有导向、规范、凝聚、激励的作用。伦敦商学院教授杰伊?康戈尔有一段非常形象地比喻“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人察觉的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素确深深地影响着鱼缸里的生物”⑤。对于企业来说，人不是被留下来的，因为留也留不住，企业只能创造环境，培养好的组织文化，希望员工们留下来。
第五，合理的使用人员。每个人都有适合自己能力和特长的工作岗位。没有不能用的人，只有用不好的人。这就要求我们人力资源管理人员能有效并合理地使用员工，不能再像以前一样，不考虑员工的特长和意愿，结果只会造成各种各样的抱怨。一个工作岗位，要坚持为其找到最合适的人选，而不是随意安排员工，这样才能真正把工作完成。
以上所陈述的五个对策，可能有不足、有实施上的困难，但笔者相信，只要朝着这个目标去努力，把人作为企业的根本，并充分结合自身特点找出适合自己的留住人才的对策，公司的人才流失将会得到有效的控制。
注释：
①杨伟国、王飞，人力资本流动审计，人力资源开发与管理，2005.7，56页
②王建民，企业人力资源开发与管理，北京大学出版社，2007年1月，第一版，57页
③刘昕，从薪酬福利到工作体验，人力资源开发与管理，2005.8，35页
④王建民，企业人力资源开发与管理，北京大学出版社，2007年1月，第一版，213页
⑤刘昕，从薪酬福利到工作体验，人力资源开发与管理，2005.8，37页
参考文献：
(1)王建民，企业人力资源开发与管理，北京大学出版社，2007年1月，第1版
(2)张德，人力资源开发与管理，清华大学出版社，2007年4月，第3版
(3)杨伟国、王飞，人力资本流动审计，人力资源开发与管理，2005.7
(4)刘昕，从薪酬福利到工作体验，人力资源开发与管理，2005.8
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