一个优秀的HRBP，首先是一个专业的HR和合格的业务人员，能够为业务人员提供专业、有效的人力资源解决方案，并能够担负起业务人员与HR部门的“联络人”角色。HRBP除了要培养自身的战略思维能力、大局意识、数据分析能力与判断能力，还要具备以下一些技能。
一、HRBP的任职要求
HRBP的第一素质是保持好奇心 | HRBP的稀缺品质是不害怕冲突 | 最基础要求是精通各大模块 |
要理解业务，而不是了解业务 | 理解业务=了解+感同身受+知识迁移 | 要关注业务背后的逻辑 |
HRBP不是做尖端管理，而是满足需求 | HRBP需要：Passion、Vision、Solution | 用数据和结构化来表现 |
HRBP不是偏执精英，而是妥协平衡 | HRBP不是出点子，而是落实需求 | 理解业务，洞察需求，创造价值，解决问题 |
品格一定过硬，做事光明磊落 | HRBP不是冲锋陷阵，而是后端保障 | 要去接触用户，跟那些真正的客户聊天 |
HRBP要多听客户的抱怨 | HRBP不是做到极致，而是做到完整 | 把所有事情都能用说人话的方式 |
具备把抽象问题具象化的能力 | HRBP不是讲管理的艺术，而是讲管理的科学 | 形成自己的观察和方法 |
二、HRBP的角色定位
HRBP就是业务部门的刹车片 | 没有话语权的HRBP，就是个丫鬟 | 有部分话语权的HRBP，顶多是管家 |
HRBP，先是HR，再是BP | 最成功的HRBP，就是成为业务部门的合伙人 | 理解业务，不是成为业务 |
相比较指手画脚的“军师”，业务部门更需要手法精湛的“打铁匠” | HRBP工作核心，就是在不确定性下，提升事情正确的概率 | 做好HRBP，就要先和你的大包大揽个性彻底说再见，HRBP是专业工作 |
HRBP分为“守业协作型”和“开拓创新型”，没有优劣之分，只有是否合适 | 开口就谈HRBP是组织变革者，基本都是没做过HRBP的人 | HRBP不仅是职位名称，HRBP更是管理模式的进化 |
三、HRBP的工作习惯
需求总会变，要淡定 | 谈判力，是众多HRBP的必备技能 | 接受业务部门很傻，而且只会越来越傻的现实 |
业务部门如果混日子，HRBP再拼命都很难有作为 | HRBP要做的好，一定是从上至下，而非从下至上 | HRBP的考核指标，一定要与该业务部门总目标像结合 |
追求短期价值的HRBP，基本都做不好HRBP，并且会频繁跳槽 | HRBP不仅是职位名称，HRBP更是管理模式的进化 | 好的HRBP，是地面部队，深入到每一个具体的业务，帮助发现业务增长空间，发现组织和人力的问题，帮助解决 |
HRBP的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合 | 充当员工的心理咨询师 | 赋予组织角色，为人力资源提供业务支持 |
口号型HRBP：希望成为HRBP，但只能喊喊口号，无法成为真正的HRBP | 文档型HRBP：业务部门的小秘书，处理各种业务文档、合同、档案，是存在感最弱的HRBP | 功能型HRBP：工作就是解决各类业务部门的实际问题，是忙碌在各种事务之间的HR，只不过现在有个新名字 |
策略型HRBP：常用的管理套路已经很难管理好业务团队了，但是策略型HRBP可以借助外部力量和资源，研究新型管理方式，在策略上领先一步 | 领导型HRBP：管辖范围非常大，会管辖一个相对独立的事业板块的所有HRBP，这条线的BP问题，他都要负责 | 专家型HRBP：HRBP专家是在职级上做的一个区分，他和COE有很大的区别。一些在大公司里，需要一些这样资深的老牌HRBP，他们的价值就是要时刻辅导和培养好HRBP各种苗子 |
业务线关注短期目标，业绩导向，HRBP关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力，所以让业务出身的人成为HRBP，要时刻让他注意长期目标 | 三支柱模型是解药，也是毒药，别老指望一个模式可以解决所有问题 | HRBP价值观的九项标准是：判断力、沟通力、影响力、好奇心、创新、勇气、热情、诚实、无私 |
四、HRBP的管理布局
少于100人的创业公司，不需要HRBP | HRBP团队10%可以外招，90%要内部培养 | HRBP的发展路径一定要规划好，否则HRBP容易身份模糊 |
业务单元相对固定的企业，也不需要HRBP | HRBP团队的领导者，一定要是位有气场的领导者 | 做HRBP之前，先做好人才盘点和组织结构调整 |
崇尚扁平化管理的企业，也不首选用HRBP | HRBP不负责贴发票工作 | 培养HRBP的重点，就是要提高他们的单兵作战能力 |
一般来说，实线要在HR部门，虚线在业务部门 | 实线在业务部门也行，但HR要掌握一定比例的考核权 | HRBP，一仆二主是很正常现象，一仆三主或者一仆四主，很容易出事 |
最少每月举行一次由HRBP主导的管理会议 | HRBP，每周起码参加两次业务部门主导的会议 | HRBP不负责业务老总的生活起居 |
和业务负责人或二把手，保持一周一次的深度沟通 | HRBP团队万不得已如果要站队，请站在对公司有利的那一队 | 所有HRBP，如果遇到奇葩的业务部门上级领导，先做好自己的本职工作，再谈其他 |
内部协调的时候不要随意退让，因为一次退让后，以后的每一次合作，你任务的优先级都可能会被放低 | HRBP核心工作四件事：助业务、凝人心、宣文化、促人才 | 任何企业HRBP，应该都能在用人、组织文化方面有一票否决权 |
好的HRBP，他们的价值在于基于复杂的因素做出好的决策 | 基础型HRBP做好3件事：建立人际网络、执行和交付成果、挖掘需求提供解决方案 | 一般来说，HRBP的配比与企业HR的配比，人数相近 |
进阶型HRBP做好7件事：编制优化、组织架构调整、人才发展与稳定、业务复盘跟进、人才盘点、人员考核、制度规划优化 | 资深型HRBP做好6件事：进行战略性HR规划、建立和管理变革计划、重新设计和调整组织架构、针对各位经理的个人辅导(Coach)、员工HR政策咨询、牵头进行人才盘点 | 别给业务部门你抄来的制度或方案 |
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