对一次成功的国际承包工程索赔实践的回顾和反思

 

　　4． 经验与教训 
　　（1）认清承包商的地位，尽量掌握项目主动权 
　　在业主、监理、承包商三者关系中，承包商是最弱的一方，如果用一个三角形的三个角来表示其权力的分配，用90度、60度、30度的比例来形容并不为过，而三者的义务和风险却正好倒过来。 
　　项目开工后，承包商要以资金为导向，一旦业主未能按时支付就立即通知监理，并以停工为武器，迫使业主支付。要知道，当业主欠承包商一大笔钱以后，已经是债多不愁，再想要回来就很困难。 
　　如果合同没有其他对承包商不利的承诺，承包商的工作一定要按合同及时得到支付，这是天经地义。 
　　（2）了解当地政府是如何运作的 
　　在合同文本上，业主、监理只是一个词而已，但当承包商面对的是一个效率不高的政府官僚机构时，就要考虑到整个机构效率对项目收款的影响，要了解政治家与技术官僚的工作关系。千万不要想当然地以为业主或监理的一支笔签了字就算。 
　　（3）了解资源是如何分配的 
　　在靠武力上台的Z国政府、军队、警察、公务员等国家权力部门永远享有优先的资源分配权，承包商的付款只能排在后面，而在众多承包商中，谁能先拿到付款，就只有各显神通了。 
　　因此建议有关承包商在承接发展中国家的项目时，先了解一下当地的宏观经济状况，看看当地政府有多少钱可以用于建设，否则等于公司在出钱做慈善事业。 
　　（4）考虑最少中期付款证书与实际付款周期的匹配 
　　一般来说，承包商总希望最少中期付款证书的比例越小越好，比如每当达到5%就可申请，这样如果业主未能及时支付，承包商可及时停工，减少被套资金；但实际操作时，要考虑与实际付款周期的匹配问题，以本项目为例，工期为12个月，如果能做到每5%就支付一次，那12个月内业主就要支付20次款，平均每18.25天就要付一次款， 而这是不现实的。 
　　本项目的合同规定，付款周期从承包商申请开始，监理需28天，业主又要56天（合同第60.2和第60.7条），因此即使一切按合同办，没有任何拖延，一个实际付款周期也要84天，这样12个月内业主最多只能做到4次支付，反过来说，实际上最少中期付款证书的比例不会少于25%，也就是承包商至少要投入占合同25%的流动资金才能指望工程的顺利实施，这还是在一切顺利情况下的乐观估计。 
　　对比众所周知的FIDIC条款，一般监理需28天处理批复，业主又要28天才能支付，这就过了56天，然后在特殊条款里往往又会有60天、90天甚至120天的延缓期，最后还有14天的通知期，合同才能自动中止失效，作为承包商，必须考虑自己能有多少流动资金用于项目的垫资。 
　　（5）考虑软货币支付与通货膨胀 
　　以本项目为例，1994年12月签合同时美元与当地货币先令的兑换率为1：1000左右，而到了1999年12月最后一笔工程款拿到手时，已变成了1：1800左右。 
　　当时签合同时，合同工期为12个月，故因通货膨胀而引起的调价因素都未加考虑，所以当工程延误后，损失的还是承包商。 
　　（6）把握索赔时机 
　　本项目情况较为特殊，属于“做了再算”。假设另一种可能性，“算了再做”，是否能在开工后不久就向监理提出土方量的问题，那样会主动些。 
　　西方的工程合同（包括FIDIC合同范本）明确地规定承包商不承担业主提供的设计图纸错误责任，但在西方大量的判例中却规定承包商对设计图纸错误警告的默示义务；本项目是设计和标书（包括合同文件）的工程量不一致，没有设计图本身的错误，因此虽然承包商有义务向监理提出图纸中的错误，但具体到这个项目，设计要求和标书的工程量不一致是什么类型的错误，以及何时向业主方和监理方提出问题对承包商最为有利，值得思考，以便今后遇到类似问题时承包商能把握最佳索赔时机，掌握索赔的主动权。 
　　（7）重视文件管理 
　　无论仲裁还是打官司，承包商为了主张自己的权利，都有举证的义务。因此，平时与各方来往的文件都要管好，必要时还需对方的签字确认，这样才不致于用到有关资料时束手无策，有时候一纸值千金。 

　　5. 结束语 
　　Z国是一个小国，却有大大小小200多家各国的公司参与工程竞争，从世界上的最大承包商SKANSKA到10多家中资公司，一个项目往往有一、二十家公司参与竞争。国际工程市场决非黄金遍地，拿到项目是一回事，盈利是另外一回事。本项目作为一个特例，将索赔过程罗列一遍，供同行参考，希望以后能避免出现类似的被动局面。