那么怎样才能做好这项工作呢？
在现实中，合同签约前，按ISO9002标准有个合同审核流程，即合同洽谈期间。初稿形成后，经营部门负责将合同移交工程部、财务科、法律顾问室、物资部等有关职能部门流转，征求最后意见。在各部门签字认可后，再请总经济师或总经理审批签约。但是，在签约前的合同流转只能使各有关部门对合同有一个初步概念，对其中的文字内涵了解并不多。而这种情况的存在，对项目经理等施工第一线的同志来讲是非常可怕的，因为项目实施中的许多具体问题是要他们去处理的，他们不了解，合同又如何按设想的方向履行呢？
因此实践中，有些企业的做法是可取的：首先由公司负责人、经营部召开合同交底会，把签订合同的人员和与执行合同有关的人员召集起来，介绍合同主要条款的来龙去脉；其次着重讲解合同中哪些条款对我们有利，哪些条款对我们不利，并提出如何把有利的条款兑现，把不利的条款转化为有利的建议和措施等，同时也介绍合同签订对方的人际情况及他们对合同条款的心态，有利于项目体操作的同志打好有准备之战。第三，必须着重指出的是，合同交底必须请项目体人员参加（施工、结算、材料、质量各部门），让他们提出不理解或不清楚的问题，由主管洽谈合同的同志作介绍。最后，合同交底还必须有记录，出席人员签字认可，以后在已讲清的问题上若还有出入，则责任可很快分清（分清究竟是知道的，做不到；还是不知道，所以做不到）。
合同交底还必须做到是全面、全员、全过程交底。
所谓全面交底是指：对合同涉及的所有关系要交底，有利于合同目标的实现和管理目标的明确；对项目所涉及的所有合同内容要交底，包括招标书、投标书、询标文件、合同文本、其它承诺等。所谓全员交底是指：涉及施工管理的所有人员包括公司本部、项经部、项目体的人员和职能部门的有关责任人员，即纵向到底，横向到边。所谓全过程是指：不仅签订了主合同以后要交底，在项目建设的整个过程中，当出现补充材料、协议及其它签证活动的时候，部门人员之间也要用局部会议的形式互相交底。比如，发生合同“变更”的时候，一个部门不可能处理好，必须几个部门一起工作。所以在整个建设过程中我们都必须不断沟通交底。
怎样履行好施工合同的另一个问题是抓好合同履行中的跟踪活动，尤其是要极其重视合同履行过程中由于“变更”所引发的问题。
首先，抓合同履行的管理大纲。施工管理有组织设计，经济管理也应有组织设计，这个组织设计即合同履行的管理大纲。它应该包括工程进度、效益、安全、质量等方面的目标及实现这些目标的措施和组织分工。从管理大钢中应该可以看到各个不同的层面及各方面工作均处在落实到人，有时间要求的受控状态。如合同价让利的问题，究竟是让在那几个地方，怎么让？这些问题管理大纲都应该明确。制订这本大纲也象施工组织设计一样，由项目体自己根据合同要求编制，项经部审查，公司相关部门和领导批准。起草后必须召开审批会议，会议通过后作了补充改进，就作为今后项目管理、项目基础管理检查的依据。看哪些做到，哪些没做。
其次，要抓好“变更”的跟踪工作。注意做好补充合同（协议）的工作。“变更”是对合同再约定的机会，我们一定要有这个意识，要从设计、施工、质量标准等各方面入手，想方设法抓住每一项“变更”，并做好由于“变更”带来的对合同原有承诺的审查，看它是否提出合理的新的约定。使由于“变更”造成工期、效益的变化，不朝着不利于自己的方面变化。有时抓好了，还可以使原先不利于我们的条款朝有利于我们的方向转化。
例：有一个较大的工程，原业主和施工方已签订了合同，合同中规定三材均由施工方供应。但签约后，这个业主投资方的子公司有一定采购三材的能力，他们就提出要把原合同三材“乙供”改为“甲供”。应该承认这种修改一般情况下都是对施工方不利的。这个时候，承包方就要非常慎重地考虑是否同意修改了。经分析，该项目的施工方作出了同意修改的意见，但同时提出必须写上以下几个条款：a、甲供材料的采购价及让利等与乙方无关。b、若甲方供不上，供不好，须对质量工期负责。c、若甲方要求乙方帮助解决部分串换，则单位另行内定，并且串换部分中准价下浮与甲供料同等，总价不下浮。
这样一次“变更”和“补充协议”的约定，就使原合同中中准价下浮３%，总价再下浮６%，改变为中准价下浮３%，总价不再下浮，而且资金甲方自行解决。一进一出，乙方收益非浅。
第三，做好跟踪（履约）工作，必须落实二个概念：一是“大合同”概念。合同是从招标开始一直到竣工结算，这一全过程中的所有“约定”广义上的认识包括招标文件、答疑文件、投标书、询标记录、合同文本、补充协议、会议记录、业务通知、图纸、技术标准……等均属“合同范围”，因此合同履行就必须从大范围内来考虑各条线的横向到边，纵向到底的全面跟踪。二是合同程序的时效观念。从法律上讲，后者的效率要优于前者。因此合同跟踪就必须要以“补充协议”的形式，做好“变更”再约定工作。
