大型建设项目的合同规划与管理

　　大型建设项目的宣一项新兴的管理学科，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物。工程建设管理的过程，也是合同管理的过程，即从招标投标开始直至合同履行完毕——包括合同的前期规划、合同谈判、合同签订、合同执行、合同变更、合同索赔等的一个完整的报考管理过程。
　　实践证明，在大型建设项目的建设领域实行项目管理，对于提高项目的质量、缩短建设周期、节约建设投资都具有十分重要的意义。良好的合同合同管理体系不但是企业开展对外交往与合作、积极转变管理模式、建设现代企业制度的需要，也是企业有效地维护自身利益、降低大型建设项目风险、减少可能损失、创造良好利润的途径。
　　大型建设项目除具有项目的一般特征外，还具有以下的主要特点：资金占用多、建设期和资金回收期长、项目管理接口多等特征。建设项目合同确立了建设项目有关各方之间的权利和义务关系，在市场经济条件下，建设项目合同是建设项目管理最重要的依据，是建设项目管理核心。
　　一、大型建设项目的前期规划准备
　　合同的前期规划相当关键，直接关系到合同的管理全过程。在项目建设前期就必须根据建设项目的特点、自身的管理能力，精心设计能覆盖项目建设主要内容和主要阶段的合同体系，并制订一套完整的合同管理制度和完善的合同管理措施。建设项目合同涵盖了建设项目的所有内容，并贯穿项目建设的全过程。在项目建设的各个阶段，都必须用合同来明确和约束项目参与各方的责任、权利和义务。由于大型建设项目建设规模大、投资大、建设周期长等特点，以及融资方式、项目形式上的区别，合同类型、合同范围、合同条件、合同承包方式的选择依据也各不相同。一般分为勘察、设计合同，咨询服务类合同，工程施工类合同，自行采购设备材料合同等。
　　二、大型建设项目招标阶段合同管理
　　基于大型项目资金量大、造价高等特点，一般按照招标投标法及企业的有关法律、法规等的规定，应用技术经济评价方法和市场竞争机制，有组织的通过公开、公平、公正的投标竞争，择优选定中标人，以达到节省投资、同时获得高质量的工程、货物或服务的目的。因为招标投标是在市场经济条件下的一种有组织的特殊的商品交易行为，使竞争最为充分的采购方式，是实施项目建设的一种有效手段。
　　招标投标是合同的形成阶段，招标投标工作的结束就是项目合同执行和管理的开始，许多项目合同执行失败的根源都在于招标投标阶段，因此，招标投标对合同的整个生命期有根本性的影响。招标投标阶段合同管理，就是在项目前期确定的合同方式和合同体系的前提下，合理分标、明确合同标的，依法组织招标，组织合同谈判、合同签订。招标投标阶段的主要任务之一就是确定严格而又周密的合同条款。
　　1、合同的谈判
　　（1）谈判方式的选择
　　众所周知，谈判实际上是一个艰难的过程，特别是一项大型建设项目的谈判，其中夹杂着大量的冲突和妥协。谈判的结果是否令人满意，取决于谈判者是否具备高超的谈判技巧和英明的策略。对于谈判有两种完全不同的观点：“零和博弈”（Zero-Sum game）与“创造附加值”（Create Value Adding）。上述两种谈判方式都有其存在的依据，这不是孰是孰非的问题，而是为了达到最好的结果，如何使两者有机地结合起来的问题。通过初步的合作。双方可以建立起良好的相互信任的关系，创造出令双方受益的附加值。在附加值被创造出来后，双方还可以通过零和博弈方式，有效地分配附加值。特别对于大型项目的建设，更应该提倡创造附加值的方式。
　　（2）谈判的策划与运作
　　一个完整的谈判包括谈判准备、初步接触、实质性谈判、达成协议四个阶段，这四个阶段彼此衔接，不可分割。
　　大型建设项目涉及面广，准备工作的内容也相对较多，大致包括谈判者自身的分析（包括技术选型、经济效益分析、合作伙伴的选择）、采购模式的确定（包括交钥匙工程、分块采购、分部件采购）、对对手的分析（对手的综合实力、需求与诚意、谈判人员的状况分析）、谈判人员的挑选、谈判队伍的组织、目标和策略的确定、模拟谈判等等。初步接触阶段的工作应该是确定谈判的规程、计划进度，提出一些关于谈判的建议，应避免可能形成分歧和冲突的问题。而强调双方已达成的一致意见，为今后的谈判留出充分的磋商余地。随着初次接触的不断深入。谈判自然转入实质性阶段，大型建设项目的合同谈判一般都要分为若干的阶段，每个阶段又同时分几条线同时进行，如提出报价、（技术、商务）反复磋商、重要问题的一揽子处理、双方高层协调确定价格、合同条款的最终确定等等。经过高层的协调，谈判的所有问题基本得到全面的解决，开始进入协议阶段。但在协议尚未签订之前，仍有大量的工作要做，主要包括回顾谈判过程、准备合同文本和合同签字与生效。最后根据协议进入执行阶段。
　　（3）合同价格的确定
　　合同价格的确定方式基本上有两种，第一种是自下而上型，即对每个单项价格进行累加，得出总价；第二种是自上而下型，即先确定合同总价，再分解到各个分项价格中。从表面上看，这两种方式的定价方向是相反的，但实际上他们的基础工作是相同的。都必须对分项价格作详细的分析研究。两者的区别在于，第一种方式是各个分项设备价格非常清楚。累加之后的总价均为双方所接受；而第二种的不同之处就在于，各个分部、分项及设备价格均无法在短时期内确定，总价已无法确定，双方都难以在价格方面闭口约定，只能通过招标、核价等手段确定合同价格。大型建设项目的合同价格很高，设备采购数量极大，施工项目内容多，因而难以统计各个分部分项的价格，不具备第一种方式所需要的定价条件，即使条件具备了，谈判也是一个费时费力的事情，因此双方都会选择第二种方式。通过概算指标法、投资估算法、近期类似工程的价格和项目预算等方法，基本可以确定大型建设项目中各主要合同的价格范围，这些工作都是由工作层或谈判组完成的。工作层完成基础研究工作后通过招标、核价等结合一定的结算方式，双方就可在此基础上最终确定合同价格。
　　（4）合同条款的谈判
　　合同条款是谈判必定涉及的基本内容。合同条款通常要求尽可能完善、全面、准确、肯定和严密，要清楚地规定双方的权利、责任和义务，防止和减少日后不必要的矛盾和争议。特别对于大型建设项目的采购和施工等合同，更要注意这一点。合同条款谈判以注重法律依据、追求条件平衡、条款明确严谨、以我为主起草为原则。对于大型建设项目的合同，通常的做法是在标准合同（如FIDIC合同、ICE合同1的基础上，根据本工程的特点进行适当的修改。这样做的好处是，既节省了对通用条件的谈判工作量，也可充分结合本工程情况，制订出符合实际要求的合同。
　　2、合同的签订
　　上述工作准备就绪，通过当事人的平等谈判，在协商一致的基础上由合约各方签订一份内容完备、逻辑周密、含义清晰，同时又保证责、权、利关系平衡的合同，从而最大程度地减少合同执行中的漏洞、不确定性和争端，保证合同的顺利实施。
　　三、大型建设项目实施阶段的合同管理
　　实施阶段的合同管理，本质上是合同履行管理。是对合同当事人履行合同义务的监督和管理。实施阶段的合同管理，始终围绕质量、工期、造价三项目标开展工作，在项目实施过程中，通过各方面具体的合同管理工作，对合同进行跟踪检查，使质量、工期、造价得以有效地控制。其主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。作为一个完整的合同管理过程，合同管理还包括合同结算、合同经验反馈等后续过程，以及贯穿于整个合同执行过程中的各种程序的编写发布、各种数据的整理分析等等。
　　1、履约管理
　　为保护各自的利益，除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外，实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。在实际合同管理中，一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。实际工程中，大多通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制，提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制的，这符合合同双方的根本利益。采用控制论的方法，预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行。
　　2、变更管理
　　广义上说，变更指任何对原合同内容的修改和变化。频繁的变更是大型建设项目的工程合同的显著特点之一。常见的变更类型有三种，即费用变更、工期变更和合同条款变更。对于一个有经验的承包商。通过变更和索赔是获得额外利润的重要来源。对于业主，必须尽量避免太多的变更，尤其是因为图纸设计的错误等原因引起的返工、停工、窝工。原则上只补偿实际发生的直接损失而不倾向于补偿间接损失。
　　3、索赔管理
　　索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。任何项目，不可预见的风险是客观存在的，外部环境是报考变化的，因此在项目实施中、特别是在大型工程实施过程中，索赔是不可避免的。索赔是合同文件赋予合同双方的权利，通过索赔，弥补己方的损失。索赔同时建立了合同双方相互制约的一种机制。促进双方提高各自管理水平。鉴于索赔对于工程本身及合同双方的巨大影响，处理索赔应本着积极、公正、合理的原则，对于处理索赔事件的人员更应具备良好的职业道德、丰富的理论知识、敏锐的应变能力。
　　4、争议的解决
　　尽管双方对合同条款的理解和观点不一致的任何原因都可能导致争议，但争议主要集中于业主与承包商之间的经济利益上。变更或索赔的处理不当，双方对经济利益的处理意见不一致等都可能发展为争议。争议的解决主要包括友好协商（双方在不借助外部力量的前提下自行解决）、调解（借助非法院或仲裁机构的专业人士、专家的调解）、仲裁（借助仲裁机构的判定，属正式法律程序）和诉讼（进入司法程序）。根据合同的不同属性选择合适的争议解决方式是快速、有效的解决争议的关键。
　　5、大型建设项目合同内部管理
　　合同部门实行对供应、施工、采购等合同从准备标书一直到合同执行结束的全过程的合同管理工作。根据合同性质的不同，合同部门将与技术部门、采购部门等各个技术部门相互协作，分别负责合同的商务和技术两大部分的管理工作。进度投资控制部门、公司审计部门、财务部门等分别根据公司程序规定的管理权限，参与标书的编写审查、潜在承包商的资格评定、招标投标、合同谈判、合同款支付、合同变更的确定和支付、承包商索赔处理、重大争议的处理，分别从各自的职能角度对合同部门进行监督。
　　这种由合同部门牵头负责，投资控制、财务、审计部门参与并相互约束、相互监督的管理机制，目的是为了防止合同部门在与各个承包商接触、谈判并签订合同的过程中可能发生的腐败现象。实践证明。这种机制能够有效地维护业主的工程利益，合同部门的权力受到有效的监督和制约，从机制上降低和减少了腐败现象的发生。但任何事物都有两面性，这种相互监督相互制约的管理方式容易产生多头领导和扯皮等现象。
　　四、总结
　　大型建设项目的合同管理是一个包含经济、法律、外语、商务等多学科知识、范围广泛的管理工作，同时也是一门艺术。只有提高对合同管理的重视程度，不断增强自身实力，随时跟踪国际上项目管理的发展动向，在实践中积累经验总结教训，结合我国的实际情况，理论结合实践，不断提高合同管理水平。