监理工程师：施工企业面临的风险与对策（二）

　　股东的收益风险。随着企业改制步伐的不断加快，国有大中型施工企业将逐步改组为有限责任公司和股份有限公司。由于建筑业是微利行业，施工企业的经济效益普遍低于社会平均水平。因此，吸收社会法人和自然人入股较为困难。从一些改制企业的实际情况看，把解决股东来源的问题依托于职工持股会（或工会社团法人），以满足有限责任公司两元股东的要求。而职工持股会成立的基础在于历年留下的节余部分划转，铁路施工企业还实行1：1的配股政策，以此吸引职工出资入股。但从目前施工企业的经营状况看，股东分红的收益十分低微甚至很难保证。此外，还存在政局变化、政策因素以及不可抗力等自然灾害而导致的潜在风险。
　　对策措施
　　靠理性思维避险，增强防范能力。在风险众生的环境中，施工企业如何规避风险，必须首先解决好“防”的问题。一是风险意识要提高。在市场经济条件下，企业各级领导必须树立强烈的风险意识和危机意识，深刻认识风险的危害性，面对复杂多变的市场形势，时刻保持清醒头脑，分析方方面面的风险，制定应对风险的有效措施，做到在顺境中居安思危，在逆境中居险思变，化解、控制风险，使企业在风险中稳步发展。二是风险分析要超前。规避风险首要的环节必须做好预测，把可能产生的风险分析透彻。这种风险既有企业某一经营行为可能产生的单体风险，又有企业生存发展所面临的总体风险；既有一般风险，又有重大风险；既有当前风险，又有未来风险；既有可见风险，又有隐性风险等。要成立专门的组织机构，配备各方面高素质的专业人员，从企业自身的实际情况出发，分析风险的大小和危害程度，为实施风险决策提供比较可靠的依据。三是风险决策要慎重。为避免风险决策失误，要有可靠的依据支持风险决策，要充分征求方方面面的意见和建议，如对涉及到投标问题的决策，要重点听取经营人员的意见；对涉及到投资问题的决策，要重点听取财务和相关人员的意见。通过建立和完善决策制度，特别是公司制或改制企业，董事会作为决策机构，应切实担当起重大风险决策的责任，向出资者负责。对重大问题的风险决策，董事要对自己的决策意见负责。当决策失误而使公司遭受损失时，参与决策的董事要承担赔偿责任。 四是合同签订要避害。合同是约束双方行为、履行约定条款的法律文件，一经签订，任何一方不得违背。因此，在合同签订前，必须熟悉和掌握国家有关法律法规，认真研读条款，分析合同文本，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的条款存在。
　　靠法律武器护身，增强维权能力。一方面，必须转变思想观念，敢于依法维权。在市场经济体制日趋完善的情况下，同样作为市场主体的施工企业，虽然经常处于“乙方”的位置，但与甲方或业主是平等的民事主体，没有高低、贵贱之分，只是各自承担的责任不同而己。而我们许多企业即便明此事理，但当甲方违约、自己承受对方转嫁的不合理风险时，即使处于有利地位，也不敢诉诸法律，担心甲方报复，担心毁了“名声”，担心丢了市场。殊不知，市场不同情弱者，企业遭受的损失还得自己担着。如果我们一忍再忍，岂不放纵对方独断专行。如果我们大家都能大胆地拿起法律武器，敢于与之对簿公堂，不仅能够避免太多的风险发生，使自己的合法权益得到保护，还能改变我们施工企业长期处于被动挨打的地位，实现与甲方真正意义上的“平等”。同时，还有利于促进社会主义市场经济体制的建立和完善，规范市场主体行为。另一方面，必须讲究方式方法，善于依法维权。市场经济的本质特征是法制经济，法律赋予我们的诸多权利，必须有效运用。但由于市场的规范不可能一步到位，还有待时日，那么施工企业的“被动地位”也不可能马上完全扭转。因此，在解决因甲方违约而转嫁的风险时，要讲究策略和技巧。能通过和谈方式解决的，尽量不要撕破脸皮、伤了和气。如常见的变更索赔、拖欠工程款的催收等，要采取切实有效的方式，有理有节、有进有退，并以此为契机进一步密切关系、加深感情、增进了解，为今后继续合作奠定坚实基础。但对拒不讲理、一意孤行的合作方，在确实协商不成的情况下，要坚决诉诸法律，必要时聘请资深律师作为代理，据理以争，努力挽回损失，把风险降低到最小程度。
　　靠精细管理强身，增强抵御能力。一个企业管理水平的高低，直接反映抵御风险能力的大小。因此，强化管理、提高管理水平，不仅能够有效地抵御风险，而且还能减小风险造成的损失。通过精细管理，改变粗放型管理方式。工程项目作为企业效益的源头，是管理的出发点和落脚点，因此，企业管理应以项目管理为主线，项目管理应以贯标和成本控制为切入点，走质量效益型之路。今天，“铸精品”“出名品”已成为广大施工企业市场取胜共同追求的目标。创“精品工程”要把立足点放在“过程精品”上，强化施工过程的质量控制，通过全面开展贯彻ＩＳ０９０００质量体系工作，使之渗透到项目管理的方方面面，并延伸至工班、工序，确保质量体系有效运行。要大力开展标准化作业，坚持报考管理，节点考核，把每道工序、每个部位都做成“精品”，真正实现“开工必优、一次成优、全面创优”的质量目标，规避对业主承诺的质量风险。成本控制是项目管理最终实现效益最大化目标的关键。如中铁十六局自 １９９７年以来，通过推行项目上场评审制、项目管理目标责任制、劳材机招标制、工序单价承包制、计价拨款集体决策制、成本分析定期制、工程完工及时清算决算制、预算财会人员委派制、变更索赔奖励制、项目管理绩效考核制的“十制”管理模式，消灭了亏损项目，较好地避免了低报价中标带来的效益风险，使企业呈现良性发展的态势。
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