施工企业目标管理考核体系创新探讨（一）

　　前言
　　为充分调动经营层的积极性、主动性和创造性，体现责权利的统一，最大限度地发挥主观能动作用，不断挖掘工作潜能，提高劳动生产率，根据目标管理的思想，施工企业有必要逐步建立起目标管理考核体系，通过制定并下达管理指标，并在执行中实施过程控制，提供帮助和指导，年终对目标完成情况进行考核评价，兑现奖罚。实施目标管理考核以来，从实际完成的主要经济技术指标情况来看，各基层单位均有不同程度的提高，实践证明，目标管理是一种有效的科学管理方法。通过考核可发现存在的一些问题，比如有些基层单位存在工程结算收入与效益不匹配、个人收入的增长高于经济效益的增长、项目承包在经营风险和资金风险尚未完全解脱的情况下进行了兑现;有些基层单位亏损逐年扩大，未能完成年度管理目标;有些基层单位产值规模急剧下降，费用却居高不下;有些基层单位经济效益滑坡，面临亏损。
　　在目标管理考核体系方面应弥补以下不足，一是目标管理考核与一体化管理体系在配套、衔接、结合方面需要深化。二是目标管理过程中的检查、控制、指导力度FOE待进一步加强。三是存在重结果轻过程的现象，对基层单位完成年度管理目标的预测、预警还不到位。四是目标管理体系不够健全，在基层单位特殊性方面考虑不够周到。五是考核奖惩力度不够，激励机制尚未有效地建立。　　 
　　1.施工企业目标管理考核基本目标
　　（1）考核对象基本覆盖。实施目标管理考核，公司必须对所有区域性分公司、法人子公司、专业公司、机关部室进行目标管理考核，制定并落实年度管理工作目标。同时还要充分考虑公司管理结构的特殊性。
　　（2）考核内容具体明确。根据业务特点，本着目标内容既全面又明确的原则，由公司对各基层单位下达产值(业务收入)、利润、资金回收、合同履约、质量、安全、贯标和费用等指令性考核指标。具体到某一单位，考核指标需要做适当的调整，以便较好地符合各单位的实际情况。对机关部室，则根据部门工作职责，明确相关工作目标。
　　（3）考核方式科学合理。依据公司年度总体工作目标，结合各单位拥有资源、业务特点、市场前景，通过与各单位第一责任人签订目标管理责任书的方式，确定该单位的年度管理目标。责任书中根据利润指标的完成情况设置第一责任人基本年薪和奖励年薪标准及其调整幅度，还要考虑到考核指标存在的不合理因素以及市场变化的实际，规定奖励年薪的上下限，明确其它各项管理指标的奖罚措施等等。
　　（4）考核结果寻求优化。通过考核，鞭策各基层单位较好地完成预定的目标任务，实现业务费用和间接费用有所减少、人工费和材料消耗得到有效的控制、各单位领导班子成员的收入水平得到一定提高的预期目的，特别是促使各单位在加强内部管理、落实考核责任机制的同时，在开拓外部市场、加强对外结算管理等方面取得实效，提高经济运行质量，改善发展质态，进一步增强市场竞争力。
　　2.施工企业目标管理考核序列和基本原则
　　从体系构成角度来看，施工企业公司目标管理考核大致存在3个序列:
　　（1）土建区域性公司和法人子公司序列。执行“包死基数、超额自留、确保增值、负债合理、责任追溯”的考核原则。对经营层实施年薪制，与生产规模、经营成果、经济效益挂钩考核。
　　（2）专业配套公司序列。执行“目标管理、报考考核、强化协作、降低成本、提高效益”的考核原则，对经营层采取基本薪酬加考核奖励的分配办法。
　　（3）机关职能部室序列。执行“目标管理、报考考核、强化服务、降低成本、工作创新”的考核原则，对经营层采取基本薪酬加考核奖励的分配办法。在考核过程中应贯彻以下基本原则:一是对于年度考核审计发现的人为管理责任，给企业造成直接经济损失的，由考核班子建议公司经理室对相关责任人给予相应处理。二是对于机关部室加强业绩考核，密切联系部门业务新情况、新问题、新特点，制定切实可行的管理目标，坚决反对以调整指标代替刚性考核的做法;根据各单位接受公司管理的深度，由公司与各单位协商制定并下达相应的考核指标，进一步明确公司与基层单位的责任、权利和义务关系。三是确定考核指标主要依据公司总体工作目标，各单位拥有的资源状况、业务特点、市场前景，公司内部结算价格体系，结合各基层单位、各部室管理目标与公司整体目标相互协调的要求，设置与其实现能力相比略高的目标任务，并进行适当量化，以便于检查考核。
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