1、项目管理公司依托于某些大型国际工程公司，这些公司同时具备设计、采购、施工管理等各类技术，某些公司还拥有自己的施工队伍;
2、公司业务领域宽，涉及多个行业，具有较强的抗风险能力;
3、业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、工程总承包和项目管理承包、项目管理服务等;
4、具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术。工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，并在项目实施过程中发挥了重要作用。
例如约旦哈西姆皇宫工程的监理就是由业主委托日本丹下设计咨询公司，对工程合同的实施全权监督、检查、控制与管理的。该工程总建筑面积约2万m2，合同总造价3400万美元，合同总工期900天，该公司根据合同规定在现场派驻监理工程师代表执行监理职能，办公室负责文秘、信函、档案;工程师室包括建筑、结构、机械、电器等专业，负责现场监理技术工作;估价师室主要进行合同与预算管理。香港新鸿基，北恒基、长江实业等内部都拥有自己的PM队伍协调平衡公司的发展。这些国际监理公司其规模大致是:大中型咨询(监理)公司一般为25人～130人，小型咨询(监理)公司一般为5人～25人左右。
伴随着这些先进的技术与管理方式的引进，我国的建筑市场相关行业将会面临巨大冲击。外资所普遍采用的全过程项目管理模式的优越性将会更加明显的体现出来，将会进一步挤占目前以施工质量监管为主要业务范畴的监理公司的市场机会。
因此，项目管理公司的产生是市场竞争的客观需要。加入收藏
由此可以设想，经过5年左右的时间，我国建筑市场上很有可能出现一批有一定竞争能力的项目管理企业。这些项目管理企业出身于大中型监理企业及其他的建设咨询行业，作为业主的授权代理人，管理包括前期策划、项目招投标、合同谈判与签订、施工过程中的质量进度控制、建筑物的运营调试等方面业务。其工作最大的特点在于对项目的全过程管理，是以信息为基础，依靠专家的知识、经验和技能，对客户委托的问题进行分析和研究，提出建议、方案和措施，并在需要时协助实施，提供一种高层次、智力密集型服务。其管理模式可以归结为“三、三、四”，即:项目三目标(质量、投资、进度)、管理三过程(策划、实施、控制)、项目四阶段(决策、招标、施工、使用)。构成一个三维立体的管理框架(见图1)，以合同管理为依托，不仅仅实现对业主利益的维护，更重要的是通过对于业主委托的项目的管理，实现项目的增值，从而获取经济收益和社会收益。
与之同时，在上述的复合型项目管理公司之外，一些在专项技术上有突出优势的监理公司可以在专业化的方向上进行拓展。例如在铁道、采矿、各类型工业设备建造等工程项目对于专业知识要求比较高，特别是一些工业设备的安装、建造的过程中，必须有专业的监理公司进行协助管理才能够保证工程建设的正常进行。这将为一些中小型监理公司发挥自身特长提供空间。
在监理公司向项目管理公司转化的过程中，人员的引进和政府政策的引导将是不可缺少的关键因素。
作为项目管理公司，其从业人员应该有全新的知识结构，项目管理对复合型人才有更多更高的需求。复合型人才不仅是指对技术、财务、商务、法律等知识结构的复合型，更是知识和技能、协调管理能力的复合型。其从业人员的需要的专业有:—不同工程类型的技术型专业，如房建、公路、铁道、水利、采矿、架线、管道等，以及不同专业性质的技术型专业，如建筑、结构、给排水、通风空调、电气、自控等;不同项目阶段的管理型专业，如咨询评估、设计管理、采购(招标)管理、设备管理、施工管理、使用及运营管理等;不同职业内容的管理型专业，如合同及索赔管理、风险管理、计划(网络)管理、质量检测与管理、投资管理、融资管理等;技术支撑手段所需的系统硬件、软件、信息网络专业人才等。在建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[[2003]30号)的引导下，目前已经有部分建设项目开始进行项目管理模式的试点。例如在位于北京市海淀区的航遥大厦的营造过程中，业主与北京市华建监理公司达成协议，在北京市首次采用全过程项目管理的模式对工程实行管理。在建设中华建监理公司负责了招标文件编制、工程量计算、合同文本编制、投标单位审查、材料采购、建设过程中的工程监理等方面工作，还承担了与设计单位联系设计变更的工作。同时，华建监理公司与清华大学建设管理系合作引入各专业专项人才，并引入先进的管理方法，提高了办事效率，保证了各个施工单位从投标、招标到施工、验收的衔接，在确保工程质量的同时尽可能的缩短了建造时间。这极大的减轻了业主单位原基建办的工作量，更重要的是，项目管理完成了一些原基建办难以完成甚至是无法完成的工作。而华建公司自身也通过和业主签订的合同，获取了良好的经济收益。并根据合同的约定，在项目完工之后还将依照实际完成情况获取一定数额的奖励。业主单位获取了工程投资、质量、进度的保证，管理公司获取了良好的经济效益和社会效益，这对于双方都是一个令人满意的成果。
四、总结
监理公司向项目管理公司的转化是市场需求和市场竞争的必然产物，也是建筑业与国际接轨的必然选择，在实际操作中也收到了良好的效果。
转化应该建立在打破强制监理制度对于监理行业的保护的基础之上，使业主对监理公司(或者是未来的项目管理公司)的选择成为真正的市场化的行为。在不影响建筑质量和建设安全保障的前提下，业主应该拥有是否选择监理公司、选择哪个监理公司、与监理公司签订何种类型合同的决定权。这一方面能够解放一些确实有能力独立运作建设项目，但是囿于规定“不得不”形式上聘用监理企业的业主单位;另一方面能够切实促进监理企业的自我完善和发展，促进监理行业的竞争，从而吸引高水平人才投入到建设咨询行业中去。最终达到大中型监理企业走综合发展的道路，转化为业务领域宽、综合实力强的项目管理公司，中小型监理企业做精，走专业化道路，在质量管理、施工技术咨询等方面发挥自身的特长。
当前决策部门需要做的是，将选择的机会交到投资者的手中。通过采取更加严格的项目管理人准入制度，有步骤有选择的审批项目管理人和项目管理公司，推动项目管理行业的建立，使项目管理企业之间的竞争向更高的水平迈进。
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