监理工程师：如何控制工程费用（二）

　　二、项目建设决策阶段的控制
　　项目得到审批后，首要的任务就是采用何种模式来组织实施。在建设市场中，受项目工程项目性质（如所有制性质、规模大小等）和社会环境的影响，项目的实施模式有三种：
　　1、工程设计、采购和施工分开，分别由三个组织系统实施，业主自己进行管理。这是我国传统的项目实施模式，它的优点是便于业主统一管理，缺点是费用不易控制，协调难度大，适用于业主项目管理经验丰富、工程规模小、工期短的项目。
　　2、工程项目总承包（EPC）。这是在当今国际上普遍采用的模式，即整个项目由一家工程公司总承包，实行交钥匙工程，工程公司对建设项目从设计、设备材料采购、工程施工、生产准备、投&考&试大$料试车、直至交付使用，实行全过程的总承包，向业主交付优良工程。它的优点是业主管理界面少，工程质量优良，缩短建设工期。缺点是在我国目前的建设环境下还不太适合采用，因为目前国内总承包的市场还没有真正形成，工程公司多是由设计院改制而成，他们设计经验丰富，但项目管理控制能力不足，也无承担工程风险的财力，业主并不放心他们的管理。它适用于大中型建设项目，也是我国未来要采用的主要实施模式。
　　3、设计、采购及施工管理服务（EP+Cm）。这种模式是业主组建一个小型的项目管理组，由相关的专业工程师组成，它具有相对独立的财务决定权，项目经理直接对投资方或公司负责。项目组将设计、采购及施工管理交由一个工程公司承担；而施工合同由施工承包商直接同项目组签定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商对&考&试大$质量、费用、进度和安全进行控制。项目组对EP+Cm承包商的工作进行协调、管理和监督，并对费用拥有最终决定权。它的优点是减少纠纷，由于费用控制的最终权力在项目组，可以相对节约费用，确保工程进度和质量。缺点是有时EP+Cm管理承包商和项目管理组的责任划分不清，如果项目组管理不当，会影响EP+Cm管理承包商的积极性。它适用于发展中国家进行大型项目的管理。
　　项目建设决策阶段的控制，就是根据项目的性质确定项目的实施模式，合理的项目实施模式对控制工程费用影响很大。在开始建设YARACO一期醋酸项目时中方和英方就对项目的实施模式进行了讨论，英国bp公司开始坚持要实行工程总承包，而中石化四川维尼纶厂在通过反复推敲后提出EP+Cm管理模式，经双方反复磋商、论证，在中方的坚持下采用EP+Cm管理模式，实施结果大出英国bp公司的意外，项目投资估算21亿元人民币，最终决算费用14亿元，节约投资33％&考&试大$，并且该项目当年投产，当年盈利。该项目的成功不仅让英国bp公司反思他们在中国投资项目的实施方式，而且后来他们在川维的投资项目全部采用该模式，YARACO二期工程醋酸酯项目同样当年投产，当年盈利。YARACO三期工程醋酸扩能项目、bp公司在上海投资赛科项目也准备采用该模式。同时本项目管理模式也成为中国项目管理学科的经典案，并在全国的项目建设中推广。