一、“本田”和“东发”的竞争
五十年代初，日本摩托车行业50家企业群雄并立。当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。在摩托车行车市场占有率头把交椅的是东发公司，为22%；第二位是本田公司，为20%，仅次于东发，不过东发在经营的其它方面，都凌驾于本田。如：税后利润率，东发为8%，本田为3.4%; 负债与自有资本的比率，东发为1.5：1; 本田则为6：1。
东发和本田同为日本摩托车行业最大的厂家，但东发效益突出地位高，财务状况也好得多。
本田由于迅速发展，在摩托车行业中特别显眼，但由于负债多，生产过分扩大，因此，财务状况不佳。
但在此后五年间，本田却取得了摩托车行业稳固的霸主地位。东发的市场占有率降到4%；相反，本田则夺得了44%的市场占有率。1960年，本田的税后利润创造了10.3%的记录；而东发却出现相当于销售额的8%亏损。本田的财务状况得到了改善，负债额和自有资金的比例下降了1：1，经营有了起色，而东发则由于大量贷款，弥补亏空，使负债额与自有资金之比恶化为7：1。过去的所谓稳健经营彻底崩溃了，加上摩托车市场的年增长率已下降到9%。东发要想重新称霸，为时已晚。
1964年2月，东发终于破产了，销售额一落千丈，资金捉襟见肘，支票无法兑现。不到10年，东发的首席宝座被人夺走，一败涂地。遭到这种悲惨结局不只是东发，许多摩托车厂家也相继破产或被迫撤退。1950年，日本的摩托车厂家有50家之多，到1960年则减到30家，到1965年仅剩下8家，而到1969年则归并为4家（本田、雅马哈、铃木和川崎）。
从1955年到1960年，东发对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应扩大市场占有率，使年销售额增长了66%，本田为加速这种势头的发展，果断筹借了大量高息贷款；而东发则安于现状，没有把本田放在眼里，不采取任何对策。幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场占有率的竞争中，占据优势。在竞争对手陆续退出的过程中，本田继续增加收益，资金平衡表呈现出一大笔盈余。
本田包揽了世界主要国家的摩托车市场，摩托车的需求量一接近饱和，本田就迅速转向汽车生产实行多角化经营，到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。整个70年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善。
本田进入汽车市场，轰动一时，成为热门话题。因为当时在1967年，日本的汽车行业很不景气，加上日本经济门户刚刚对外国资打开，很多弱的汽车厂家担心企业的剌景，拼命谋求同大型厂家的联合，寻找出路。日产在吸收“王子汽车”和“民生柴油机”的同时，还把富士重工在国内的生产能力纳入自己的控制下，丰田和日野以卡车生产的合理化为目标，进行了协作。通产省则从背后操纵工厂合并，重组汽车产业格局，推动国内厂家提高竞争能力，打进世界市场。本田真正在汽车行业上投下力量恰好是这个时候。因此，在重新组合暂告结束，汽车待业刚刚恢复平静时，本田的加入，自然会引起人们的议论。
二、雅马哈的进攻
趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产份额。本田的国内市场份额在1960年创65%的最高记录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40%。与此相反，雅马哈的比重，在六十年代中期尚不足10%，可是到了1981年，却增加到35%左右。即把本田失去的份额全部占为已有了。
就目标国内市场而言，雅马哈就将超过本田。本田后来在国内市场占有率进一步落后到38%，而雅马哈则达到37%，两者仅差1%，往前再走一步，雅马哈就将超过本田，夺取日本的市场霸主的地位，而百米世界最大的摩托车企业。雅马哈的首脑们洋洋得意的宣称：“超过本田的时刻已经到了，决不能让到手的机会丧失”。这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出相当的一部分经营资源，一时摩托车部门的力量比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈的首领在七十年代未到八十年代初，公开露出拿下本田的意图，雅马哈经理小池在1981年时大言不惭地说：“本田正拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都在集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”
这个时期雅马哈的经济益效超过了本田。过去，六十年代末。双方的税前利润率都是7-10%，八十年代初则都是3%左右。本田由于缺少纵横驰骋验，在汽车的研究开发上进行了大量投资，因而降低了利润率。1970年，研究开发费占销售额的2%；1983年，则上升到5%，而同期雅马哈的研究开发经费，仅为销售额的1%左右。
雅马哈志在必得，把他们拥有的一切资源都投入到摩托车及相关的产品上。品日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了和本田的差距。七十年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。1981年，雅马哈连续不断推出18种新车型，超过了只有17种车型的本田。
1981年8月，雅马哈开始建设生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出，那么，雅马哈在国内的市场占有率就接近60%。因此，1982年小池经理发出这样的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不甘老是屈居第二。一年内，我们将成为国内最大的厂家，两年内，我们要称雄世界。”
雅马哈的首领确认他们在摩托车市场上占据首位。雅马哈拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下银行大量的贷款。
在经济效益方面，雅马哈和本田差不多；但是，从负债比率看，雅马哈集团是3：1，而本田要好得多是1：1。从品种和生产台数方面来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经不存在了。1982年6月，雅马哈宣布1981年会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。
三、本田的反击
面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。一进入1978年，本田的反击就开始了。本田的河岛经理宣言：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。”
1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车。“从六十年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争对手逼近是不得已的”。1982年1月在雅马哈股东大会上池经理的宣言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒狮子不算，还狂叫不停，击垮雅马哈！”
本田的反击并非等闲，在宣言发布后的一年半时间里，本田的生产份额，从40%猛增至47%，而雅马哈却从35%降到27%。国内市场份额，本田从38%上升到43%。雅马哈则从37%下降到23%。本田的战术如同教科书写的那样，主要措施是大幅度降价，加强广告宣传和增加委托销售商的商品库存，并在此基础上，采用新的战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也予以降价三成，以迎合交战的需要。1982年夏，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜。在激烈的价格竞争的最高潮时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。
本田的报复战上使用的新战术，是品种的扩充，在一年半里，本田推出81种，这个数字实在令人吃惊。本田的开发新品种的同时，大量地停止旧产品型号的生产，把他新创的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一起，其变更了产品目录中的品种113个，而雅马哈只淘汰了8个品种，新推出34种，合在一起，全部新产品目录的变更仅为37个。枯田给消费者留下了焕然一新印象，相反，雅马哈却失去了新鲜感，对比之下相形见绌。
本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能上还是在外观方面，都大受消费者欢迎，本田产品十分畅销，零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。本田以牺牲旧型号的销售为代价，并通过新产品，提高了销售额，新产品的不断推出，意味着产品的寿命周期已经相应缩短，与此相应，对于市场占优势的一方来说，确实是好事。但是，对相对落后的企业来说正好相反，一方面必须加强投资，以加快新产品开发进程；另一方面，又必须大幅度地降价，以处理堆积如山的库存老产品。然而由于资金上的障碍，很难做到这样。
四、雅马哈的败北
本田的反击，使雅马哈的销售额外负担下降到了50%以上，蒙受了巨大的损失。据估计，1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存量台数相当于整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划，真可谓黔驴技穷。
雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年的负债和自有资金的比便是3：1，但到1983年则恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。
从本田开始猛烈反击之后一年半，1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架……，希望雅马哈和本田的战争能够结束……，守住雅马哈应有的地位（仅次与本田居第二位）。
1983年4月14日，雅马哈宣布下半年的财政年度的损失额累计为40亿日元，红利削减了80%，下一年将可能陷入无红利的窘境。因而决定削减产量18%，即仅180辆，接着，又进一步制订了在两年年裁减700名员工的减员计划。对雅马哈集团的发展曾经做出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的新的经营体制。
1983年5月28日，雅马哈制订了应急计划，摩托车的产量又进一步削减到150万辆，以求在2-3年内，通过减产逐步减少零售商的库存。裁员规模也进一步扩大，又有2000人被解雇。加在一起被解雇的职工，约占全部职工人数的20%，原制订的拳的事业计划在两年内全部冻结。
即使有了这样大型的重建计划，也未能阻止雅马哈的衰落，1983年5月30日，雅马哈的销售额又下跌30%；同年8月6日，雅马哈估计1983年赤字总额可能达到200亿日元；这个金额，远远超过了1981年会计年度创下的历史最高利润额。因而，同年10月又制订了减产计划，年产量降为138万辆。
然而，本田丝毫不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1983年12月到翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场出售的摩托车品种共达到110个，而雅马哈开始变卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于60亿日元的土地、建筑物和设备。职工的平均工资，从23万日元减到21万日元，奖金则根本不发。雅马哈的经理对日刊工业新闻社的采访，作了这样的回答：“现在摩托车市场出现过度竞争，说起来，责任在敝公司。因此，敝公司首先应清楚地看到自己现在的处境，建立与同业中其他公司协调的体制……。当然，今后并不是没有竞争……。我的意思是，必须在相互承认、明确雅马哈和其他企业相对关系的基础上，展开竞争”。
资料来源：由清华大学刘翼生教授在1997年“全国工商管理领导培训”师资培训班使用。
讨论： 1. 雅马哈失败的原因是什么？
2．本田与东发的竞争和雅马哈与本田的竞争有什么不同？
3．本案例对你有什么启示?
