(三)组织的基本原则
　　1、组织服从战略原则
　　美国学者钱德勒提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。指出企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去报考地制定相应的战略，然后根据新制定的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。
　　根据一个组织在解决开拓性问题、技术问题与管理效率问题时采取的思维方式和行为特点，即组织的战略倾向，可以将组织分为四种类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、被动反应型战略组织
　　2、授权和责权一致原则
　　责权一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，权力的大小需要和责任相适应。有责无权，无法保证完成所赋予的责任和任务，有权无责将会导致权力滥用。
　　3、分工与协作的原则
　　分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成不同层次的部门或个人单项任务或目标，并规定出完成各自任务或目标的手段和方式。分工是提高组织工作效率的基本手段。协作是指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。所谓分工与协作原则就是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。这是提高组织运行效率的有效手段。
　　4、集权与分权相结合原则
　　一个组织遵循何种运行机制将直接影响其运行效率。而组织运行机制的实质可以说是权力划分与职责关系的问题。因此在任何现实的组织中，如何实现集权与分权的平衡始终是组织管理者不能回避的问题。集权与分权相平衡原则就是根据组织的实际需要来决定集权和分权的程度。集权是指组织的大部分决策权都集中在上层。分权是指将组织的决定权根据各个层次职务上的需要进行分配。集权和分权的程度完全是根据组织在不同时期、不同环境下为了完成组织目标的需要而决定的。
　　(四)企业组织结构的基本类型
　　1、直线职能制
　　这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构类型。其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业管理。这种组织结构既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。
　　2、事业部制
　　事业部制是一种分权式的组织结构类型。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。因此，它成为欧美、日本等国各大企业所采用的典型的组织形式。这种组织结构的主要缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。因此，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
　　3、矩阵制
　　这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构类型。在这种结构中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。矩阵结构创造了双重指挥链，可以说是对统一指挥原则的一种有意识的违背。主要优点是灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。主要缺陷是组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种结构主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。
　　4、网络组织
　　网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
　　网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。优点是使公司能集中精力，发挥特长，具有高度的灵活性和较强的应变能力。缺点是组织对其他单位缺少控制力。
　　5、虚拟组织
　　虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短“观念到现金流”的周期;不仅如此,灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。其特点是决策权一般高度集中在少量的管理者手中，组织的部门化程度很低，组织活动灵活。
　　(五)组织变革
　　组织变革是组织为适应内外环境与条件的变化，所进行的各种具有革命性的调整和改变。
　　1、组织变革的原因
　　(1)企业组织变革的基本原因
　　企业组织变革的基本原因在于组织本身发展过程中的矛盾冲突。因为企业既要实现经营目标，又要适应环境。这些矛盾主要集中反映在三个方面：
　　其一，环境要求与企业内部要求之间的矛盾
　　其二，组织目标与个人目标之间的矛盾
　　其三，科学、理性与人性之间的矛盾
　　(2)企业变革的外部驱动因素
　　技术、政治、法律、经济、社会
　　(3)企业变革的内部驱动因素
　　企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求的变化。
　　2、组织变革的方式
　　(1)以人员为中心的变革
　　一个组织中，人员的变革是根本和重要的变革。所谓人员变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等。
　　(2)以结构为中心的变革
　　组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等。
　　(3)以技术为中心的变革
　　是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。
　　(4)以系统为中心的变革
　　在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响，同时，应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。
　　3、组织变革的阻力及其克服
　　组织变革的阻力主要来自个体和组织两个方面。
　　(1)个体阻力。个体对变革的阻力主要源于:1)习惯。2)不确定性。3)经济因素。4)思想因素。
　　(2)组织阻力。组织对变革的阻力主要源于: 1)组织结构惯性。2)组织行为惯性。3)组织层次局限。4)已有的专业群体。 5)已有的权力关系。6)已有的资源分配格局。组织变革会改变组织原有的资源分配格局，这样必然遭到已有资源分配受益者的反对。
　　克服阻力的方法：
　　1)教育和沟通。
　　2)参与。
　　3)促进与支持。
　　4)谈判。
　　5)操纵和收买。
　　4、组织变革与学习型组织
　　(1)组织变革的趋势
　　组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织边界模糊化
　　(2)学习型组织的提出
　　彼得•圣吉是学习型组织理论的奠基人。1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织。
　　五项修炼实际就是五项技能，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考
　　(3)建立学习型组织
　　学习型组织是指由于所有成员都积极参与与工作有关问题的识别与解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们通过不断获取和共享新知识，参加到组织的知识管理中来，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。学习型组织的主要特征表现在其组织设计、信息共享、领导力以及文化等方面。
　　1)组织设计。在学习型组织中，成员在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级，共享信息和取得工作活动的自主协调，在这种无边界的环境中，员工们以的方式合作完成组织的任务，并能互相学习。
　　2)信息共享。学习型组织要能够学习，就必须在成员之间实现信息共享，使学习型组织在设计中因为取缔了结构和物理(空间)的边界，这种环境对于开放式的沟通和广泛的信息共享具有建设性的作用。
　　3)领导。学习型组织中的领导者，应该促进组织内形成一个有关组织未来的共同愿景，并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。
　　4)组织文化。在学习型组织中，其文化特征应该是：每个人都赞同某一共同的愿景，都认识到在工作过程、活动、职能及外部环境之间所存在的固有的内在联系，彼此都有很强的团体意识，相互之间充满关爱和信任，员工们感觉到可以自由地敞开交流，大胆分享、试验和学习，而不用担心会受到批评或惩罚。
　　(4)学习型组织结构
　　学习型组织结构是扁平的，即从上面的决策层到下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽可能将决策权向组织结构的下层移动，让下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的报考，吸取线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

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