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第四章　战略性人力资源管理

人力资源管理的内容：
第四章　战略性人力资源管理概述
第五章　人力资源规划
第六章　工作分析
第七章　人员甄选
第八章　绩效管理
第九章　薪酬福利管理
第十章　培训与开发
第四章　战略性人力资源管理
本章知识体系
一、战略性人力资源的概述
二、人力资源部门和人力资源管理者
三、人力资源管理部门的绩效评价
本章历年考题的分布

节　战略性人力资源概述
战略性人力资源管理是战略的理论与人力资源管理理论共同发展的结果。
人力资源管理是“活的资源”管理体系 。
一、战略性人力资源管理产生的背景
（一）战略管理理论的发展
战略管理：是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体模式和规划。
20世纪80年代，战略管理理论的第四代资源说流行，其核心是企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。该理论起源于彭罗斯的《企业增长理论》。
1984年，沃纳完整表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系，二者是异质的。
20世纪90年代，提出了企业的核心能力是企业持续竞争优势之源。
人力资源管理作为企业的优势资源应具备的条件：
1.价值：为企业做出决策或为企业提供创造性的设想
2.稀缺性：高劳动力的劳动者是稀有资源
3.不可模仿性：组织与个人之间的心理契约
4.不可替代性：不易陈腐，具有专用性，报酬递增性
（二）人力资源面临量化评估的挑战
人力资源是无形资产，对其管理产生的绩效难以测量和评估。
战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。
二、战略型人力资源管理的含义
（一）定义：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，是组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。
关注点：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。
目的：通过组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
（二）基本观念
战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
人力资本的投资是一种风险很大的投资。
练习题
（　）是指对人力资源管理采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制。
A.传统的人力资源管理
B.战略性人力资源管理
C.人力资源开发
D.宏观人力资源管理
『正确答案』B
是否对人力资源进行投资的决定因素：
（1）管理层的价值观
（2）对待风险的态度
（3）员工技能的性质
（4）人力资源服务外包的可能性
（三）战略性人力资源管理的作用
1）对达成组织战略目标提供支持，确保人力资源活动产生附加值。
2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力。
3）对有潜力的员工进行远景规划，使贡献达到。
4）使持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。
5）设计、执行和管理各种系统，确保员工学到相关经验。
6）通过招聘、开发、培训使他们具有应对环境的技能和态度。
7）管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
三、战略性人力资源管理的作用机制
战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合，组织的效率依赖于人力资源战略与企业战略之间紧密的匹配。
舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向整合”，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。
内部匹配也称作“横向整合”，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。
（一）战略管理的过程：
组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程，包括五个阶段：
1）确立并说明其经营活动的使命
2）对组织的外部环境部分进行分析
3）对组织的内部环境进行评价
4）确定目标
5）确定战略
不同组织的使命不相同，所处的外界环境不一样，组织的资源和管理体系特征不同，所确定的目标肯定会不相同，因此实现目标的战略也不相同。
（二）不同的总体组织战略的人力资源需求
1.成长战略（2006年单选）
组织的成长战略可以分成内部成长与外部成长战略。
采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会，保证快速成长时期依然能够继续保持质量和绩效标准。
外部成长战略通常是通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。二是裁员战略，兼并和收购通常导致解雇员工。
2.稳定性的战略
对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住他们。
3.转向或紧缩战略
采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务，力图增强基本能力。
裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中容易被忽视的工作之一。
因此，很多幸存者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时，却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作，另一方面可能还会有负罪感。因为他们的朋友被解雇了，而自己却得以保留住职位。
（三）不同经营战略的人力资源需求
1.成本领先战略
（1）这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略；
（2）这些组织往往采用内部晋升，并且建立起具有内部一致性的报酬系统，在这种报酬系统中，管理人员和下属的工资差距很大；
（3）这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。
2.差异化战略
实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。对于采用差异化战略的组织而言，产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。因此，组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。
3.聚焦战略
培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。
四、 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理
战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其的区别就在于：在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。具体而言有如下的差异：
（1）战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理，无论其在组织的哪个工作领域中，都是人力资源管理者。所以那些与员工联系多的业务管理人员是主要的人力资源管理者。
（2）战略性人力资源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系，员工关系仅仅是活动内容的一个方面，其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多种类型。
（3）战略性人资源管理更具有变革性，他认识到组织内部的任何成长、调整或变革创新的成功都取决于员工，因为员工是引起产品或服务变化的主体。因此，人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色，保证组织内部的机制能够适当地促进变革，从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。
（4）战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。而传统的人力资源管理的变革和创新比较缓慢和支离破碎。例如，传统的人力资源管理活动常常处理的问题是，矫正某个员工的纪律行为，或实施某种新的销售佣金制度，而战略性人力资源管理能够十分灵活，处理需要兼顾各种时间期限的问题，为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时，这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。
（5）战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式，尽可能地减少对员工行为的约束。工作流程和工作职责通常具有灵活性，没有更多的规章束缚，只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制，并根据环境的需要不断地修改控制体系。
（6）战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计，强调灵活性，要求对外部环境发生的变化及时做出反应，所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。
（7）战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。
（8）战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报，从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。
五、战略性人力资源的障碍
一）组织追求短期利益，专注与眼前的工作绩效
二）人力资源管理人员的水平、地位低,
三）对人力资源的价值缺乏认识
四）职能管理人员更关注技术问题
五）人力资源管理活动成果难以量化
六）受到传统的抵制
大部分的障碍:组织的文化、组织的历史、价值观、管理规则

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