三、魅力型领导理论

　　罗伯特豪斯魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用个性化风格的领导。

　　魅力型领导者的追随者表现出对领导者的高度忠诚和信心，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

　　近研究表明当追求者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。(2006年单选)

　　会随情境发生变化。(2006年单选)

　　特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

　　魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征。巴斯提出魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成份。

　　非道德特征包括：提升自己的个人愿景;指责或批评相反的观点;单向沟通等。(2007年考题)

　　四、路径—目标理论

　　1路径——目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。该理论认为，领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现时的，也有关于未来的。

　　2该理论认为的激励作用在于：，使绩效的实现与员工需要的满足相结合。第二，为实现有效的工作绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

　　3四种领导行为(2006年案例)

　　(1) 指导式领导 ：让员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

　　(2) 支持型领导：建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。(2006年单选)

　　(3) 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

　　(4)成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的水平。

　　4豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。 一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统和工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内外控等。

　　5不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度;而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的，相信自己能够控制命运的内控型下属对参与式领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。

　　6对路径——目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能够补偿员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会促进员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。

　　五、权变理论

　　1费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是人际取向，费德勒发明了“不喜欢的工作伙伴”量表。如果一个人对他不喜欢的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于人际取向型的;反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。

　　2费德勒认为，情景因素可以分为三个维度(2006年多选)：一是领导与下属的关系：主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度;二是工作结构：主要指的是工作程序化、规范化的程度;三是职权：主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响和和权力。(包括2004年考题)

　　表2—3 不同领导风格不同情景下的效能 (包括2004年考题)

　　六、领导——成员交换理论(LMX理论)

　　1领导——成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。①对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。②同样，领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。③同时，有研究报告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。

　　2格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：①区分领导——下属的二元探索;②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查;③对二元合作关系建构的描述;④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。

　　3领导——成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。同时，作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我形象。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

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