考试目的：要求在掌握人力资源开发与管理的概念和原理的基础上，掌握人力资源规划、职务分析和职务设计、员工流动管理、管理人员选拔、培训和考评、领导者选拔和激励、跨国公司人力资源管理等方面的概念、作用、原则、实施过程、操作方法或途径的掌握程度，以及运用上述知识从事人力资源开发与管理、解决工作中实际问题的基本能力和技能。  
往年所占分值：共9题，11分。  
 一、人力资源规划  
1．人力资源规划中总体规划与各项业务计划的的内容与关系：  
人力资源规划是指企业对预测所需的人才要求及其提供人才的过程。  
包括总体规划（指计划期内人力资源管理的总目标、总策略、实施步骤及总预算安排，）和各项业务计划，各项业务计划中又包括员工招聘、使用、培训、发展、报酬和劳动关系计划等。各项业务计划是总体规划的展开和具体化。  
企业的经营战略制约和影响人力资源总体规划的制订；企业的经营计划制约和影响人力资源业务计划的制定和实施。  
2．人力资源需求预测的方法主要有以下几种：   
A．德尔菲法：综合不同专家的意见来预测某一领域的发展趋势，适合于长期趋势预测。
选择专家（只要熟悉问题，专家可以是管理者，也可是普通员工，企业内外人士都可以） 
主持者归纳分析轮预测结果，并反馈给各位专家再提出修改意见
战略分析 
反馈 
达成一致意见
优点：集思广益、客观准确。缺点：花费时间较长。
在预测过程中要注意：主持者应为专家们提供充分的信息，所提的问题要尽可能简单以便于专家理解，专家们的观测结果不要求但要求说明对预测结果的肯定程度。   
B．时间序列分析法：根据过去一定时期内员工数量的变动趋势来预测未来的人力资源需求，比较适合短期预测。  
缺点：由于只考虑了时间因素，所以预测结果的准确性受到很大限制。  
C．回归分析法  
一元线性回归分析法的步骤：
首先，利用所给资料数据确定回归方程Y=a+bX中的回归系数a与b，其中，Xi为自变量第i期的实际值，Yi为因变量第i期的实际值  
其次，写出以a、b的具体数值表示的回归方程，如Y=5.84+6.77X  
后，用上述模型（方程）进行预测。  
D．转换比率分析法  
主要用于预测企业辅助人员、服务人员需求量。  
辅助人员数量=一线员工数/辅助人员的生产率  
主要应该掌握各种方法的概念和做法，重点计算是回归分析法。  
例：某企业通过综合专家们的意见来预测人力需求的发展趋势，可采用的预测方法是(    )．  
  A．回归分析法    B．德尔菲法  
  C．时间序列分析法    D．马尔可夫模型法  

3．人力资源供给预测分为内部供给和外部供给  
内部供给预测：两种方法：  
A．管理人员接续计划：  
某职务的现职人数 +可能的流入人数（招聘、提升）- 可能的流出量（退、辞、解、降、提升的人数）  
B．马尔可夫模型：（转换概率矩阵分析法）人员变动矩阵中的每一个元素表示两个职务间调动的员工数量的百分比。  
把初期人员数量×这些相应的比率，就得到人员变动的数。依此类推，后将各列纵向相加，就可算出各职位总计的内部人力资源供给量。  
外部供给预测包括三个方面：宏观经济形势的好坏，企业当地劳动力市场的供求情况，行业劳动力市场供求情况。二、职务分析和职务设计 
1．职务分析的内容包括五项： 
对职务所承担的工作任务的分析。（把工作任务按分工协作原则落实到个人）； 
对工作职责的分析。即对职务权限、范围、责任大小的分析； 
对职务关系的分析。即某职务与相关的上下左右职务的关系； 
对任职者应具有的起码的知识、技能、经验、身体状况的分析； 
对劳动环境和劳动条件的分析。 
职务分析中注意区分任务、职位、职务、职务描述、职务规范和任职资格几个概念（P168）：任务指一项具体工作内容；职位指一组任务；职务又是由一组相似的职位组成；职务描述是指根据职务分析的结果，以书面形式加以描述并整理成文件的过程，终的表现就是职务说明书；职务说明书以“事”为中心，职务规范则以“人”为中心，它是指任职者承担某职务需达到的任职资格，包括知识、技能、经验、身体健康状况等。 
例：职务分析中的职务是由许多工作性质、类别、环境相同的(    )组成的． 
  A．职责    B．职权 
  C．职位    D．职能 

2．职务分析方法： 
1）观察法：即分析人员到工作现场对员工进行直接观察。 
优点是：全面、深入、直接 
缺点是：容易使员工产生反感，导致工作变形。 
2）面谈法：即和职务承担者交谈收集有关信息。 
其中，个人面谈适合于工作有差别、时间较宽松的情况； 
集体面谈法适合于多名员工从事同一职务的情况； 
主管人员面谈法适合于主管人员对下属相当了解。 
优点是：简单迅速，适用面广。 
缺点是员工容易产生压力，故意夸大岗位责任和难度，导致信息失真。 
面谈法应注意的4个方面请参见书P170页。 
3）调查问卷法：问卷答题的形式。 
 优点：省时省力，调查表可在工作之余填写，因此对工作影响不大，调查的样本可以很大。 
 缺点：问卷要设计得理想不容易，有时还得借助外部咨询机构，这就必然会增加费用。 
4）工作日志法：让员工每天记录自己的工作， 
优点：可以提供大量信息支持，便于员工自我诊断 
缺点：信息真实性和客观性不够。 
3．职务设计的方法有5种： 
1）职务专业化：一项工作专门由一个员工承担。缺点是容易导致工作厌倦感。 
2）职务轮换：通过纵向上的升降职和横向上的工作调换让员工工作丰富化。 
优点是减少工作单调感，使员工对企业活动有更多了解，以便承担更大责任。 
缺点是职位上的调换容易增加培训成本，员工也会因经验不足影响效率。 
3）职务扩大化：只在水平方向上扩展某职务的工作内容（任务量）比如：抄写文件数量由1份扩大到3份。 
缺点：不能改变工作枯燥感，无法提高员工兴趣 
4）职务丰富化：通过赋予员工更多的自主权和责任感激励其工作。理论依据是赫兹伯格的“保健-激励”理论。职务丰富化虽然倍受推崇，但也必须满足3个条件才能起作用：是员工绩效低下确实是由于激励不足引起的，第二是必须在经济技术上可行，第三是员工必须愿意接受具有挑战性的工作。 
5）工作团队：团队成员都具有多方面的技能，必要时可轮换工作；团队可有管理者（综合性团队），也可没有（自我管理式工作团队，自主性与协作性较强）。 
三、员工流动管理 
员工流动可分为两种方式：非自愿流动，二是自愿流动。员工流动管理是指如何确保高绩效或具有开发潜力的员工留下来，同时又怎样能够使那些不具有开发潜力的低效员工“平静”离开，以使它们对其他员工的不利影响降低到小。 
  非自愿性流动管理的途径： 
A．实行公平性原则：包括结果公平（决策的终结果）、程序公平（决策程序公平）和人际公平（决策执行过程中所表现的人际关系）。 
B．建立逐级惩戒制度：包括职务规范、人事档案、考核制度等书面的有关文件，和逐级加重的惩罚措施（如口头警告、书面通报批评直至后解雇）。 
C．采取建设性争议解决法：一旦发生争议，可以采取多种形式的解决方法，比如，开放式协商、同事审查、调解、仲裁等。 
自愿性流动管理：  
员工自愿流动初表现为工作撤出，工作撤出又有三种模式：行为改变、身体上的撤出（缺勤、消极怠工）和心理上的撤出（想撤又撤不出时，就漠不关心）。 
工作撤出的关键原因是员工对工作满意度降低。所谓工作满意度是反映员工对工作本身满足或有助于满足自己需要程度的感受。员工个体和企业的许多因素都会导致对工作的不满意，比如：个性特征、工作任务（工作的复杂性、劳动强度、价值大小都会产生影响）、在企业中的角色（角色模糊、冲突和超载三方面）、上级与同事（体现在文化共享性、人际关系以及来自他们的工作支持或指导三个方面）、报酬与福利。 
例1：在员工自愿流动管理中，工作撤出的关键推动力是(    )． 
  A．工作性质    B．工作任务    C．工作满意度    D．工作自由度 
例2：员工自愿流动开始时的表现为(    )． 
  A．不辞而别   B．先说后走 
  C．工作撒出   D．不与人交往 
导致工作不满意的因素有哪些？应该值得注意。 
四、管理人员的选拔、考评与培训 
1．管理人员的选拔标准 
管理人员选择的依据包括两个方面：一是职位本身的要求；二是自身应具备的素质——德、智、体、专业、文化、经验和管理欲望，以及能力——技术、人事、决策、认识-分析-解决问题能力（其中，个人素质更重要，管理能力以个人素质为基础） 
2．  选拔管理人员的来源及其优缺点：包括两种：内部提升和外部招聘，注意两种来源的优缺点对比。比如，内部提升法优点为：企业与候选人相互了解、候选人熟悉企业有利于较快地展开工作、有助于提高员工积极性、风险小、成本低。 
3．一种有效的招聘方法——评价中心技术 
评价中心技术的基本工作方法是：由直线管理人员、监督者和心理学专家组成测试小组，模拟一些现实中可能出现的实际问题，然后让应聘者来处理或解决，测试小组就根据其处理方法和效果对其心理素质和潜在能力作出评价。 
测试活动的内容可采取以下种四种形式：文件篓测试、小组讨论、管理竞赛、角色扮演。 

例：对于管理人员来说，有效的选拔技术是（） 
A．面试 
B． 笔试 
C．   测评 
D．评价中心技术 
4．管理人员的考评方法有三种 
1）目标管理法：方法。规定具体任务指标，做为考评的主要依据。要求：上、下级共同决定目标、有奖惩、简明扼要、定量化。不仅是绩效考评的一种方法，同时也是一种计划方法。 
2）评分表法：适用于综合考评。具体操作步骤如下：  
首先，纵向列出考评的项目和各项目的权重，横向列出评分标准的五个层次：（5）、良好（4）、满意（3）、尚可（2）、不满意（1）， 
然后，对考评各项目进行打分，打出的分数乘以其权数并加总得出总分， 
后，根据总分做出评价。（可参考书上P178页表6-4-1。） 
   3）配对比较法：相对考评方法。每一张配对比较表考核的只是某一项目。 
首先，确定考评的基本项目， 
其次，将工作性质与等级相同的管理人员编为一组 
然后，将同组内每位管理人员与其他人员两两对比，评价标准只有两档：“好”与“差”， 
后，加总各人的“好”的次数，次数越高说明越。 
   主要应掌握各种方法的做法。 
5．管理人员培训包括以下几方面的内容： 
管理业务培训——适应知识更新的需要，增强管理的前瞻性 
管理知识和能力的培训——管理的基本理论和方法，协调、决策等能力。 
心理素质培训——应变关键、突发事件时的决断能力。 
6．领导者的选拔依据与选聘机制： 
领导者的地位与作用（180页）应做为多选题掌握 
   领导者的选拔依据包括：德、知（知识）、体、能四个方面。 
领导者的选聘机制有两种： 
国有独资企业从政府部门人员中行政考察和委任 
其他企业则应建立市场竞争选拔机制，由董事会本着公开、公平、公正的原则，从市场上公开自主招聘。 
注意：两种选聘方式的主体不同，分别是政府部门和出资者。 
7．领导者的激励机制：（三种：报酬、控制权和声誉激励） 
    报酬激励机制中重要的就是年薪制。它是以年度为单位计算和支付领导者报酬。包括三个方面内容：报酬结构的合理确定对领导者行为的影响、报酬数量的确定对领导者积极性的影响、报酬和业绩挂钩指标的确定对领导者能力和努力程度的有效衡量。 
  控制权激励和报酬激励一样也是一种主要激励，领导者获得企业控制权是对领导者进行激励的前提，领导者的报酬可以看做是对领导者运用控制权成果的回报。 
声誉激励机制：追求良好的声誉（包括对领导者较高的评价和尊重），是领导者对尊重的需要和个人发展的需要。 
五、跨国公司人力资源管理（新增） 
1．.跨国公司人力资源管理的基本模式的含义与特点 
1）民族中心型管理模式：即跨国公司认为来自母国的人力资源管理风格、知识、评价标准和人员均优于东道国，因此在管理人员和技术人员的管理上，海外子公司都倾向于遵循母公司的人力资源管理习惯。其特点在于：人事决策权等重要决策掌握在跨国公司总部手中，外派人员难以就当地需要成功地与总进行沟通，而东道国员工的职业生涯发展也常常受限。国际任职通常被认为不利于职业生涯的发展。 
2）多中心型和区域中心型：对东道 国人力资源管理习惯上的差异高度重视，并根据这种差异调整公司对子公司人力资源的管理政策或方式。二者的差别仅表现为多中心型按国别调整国际人力资源管理，区域中心型则按区域来调整。其特点在于经理人员从东道国选拔，从而可减少外派成本，高层管理人员技术职位则通常使用母国公民，东道国经理人员的发展也受到一定限制。 
3）全球导向型：在世界范围内任何可能发现合格员工的国家开展招聘和选拔，更重视经理是否适合职位要求，而淡化任何对个人国籍或任职国家的考虑。其特点是有助于形成大批的具有国际经验的经理；建立跨国公司文化；但是培训和工作调配的成本很高，外派人员的报酬通常高于东道国籍的员工。另外，在全球导向的公司中，国际任职是一个成功的管理职业生涯的先决条件。 
注意掌握各种模式类型的特点 
例1：采用（）管理模式的跨国公司对于东道国籍经理的考核和晋升，倾向于采用当地的程序与标准。 
A．区域中心型 
B． 民族中心型 
C．多中心型 
D．全球导向型 
答C。 
例2：在（  ）的跨国公司中，国际任职通常被认为不利于职业生涯的发展。 
A．区域中心型 
B． 民族中心型 
C．多中心型 
D．全球导向型 
答B 
2．外派人员的选拔依据：包括管理技能、海外任职动力（兴趣、责任感）、社交能力、家庭状况、语言能力。 
3．外派人员跨文化培训的重要性和方法：重要性在于增强外派者及其家属的交际能力，对当地环境的适应能力。培训方法有专家讲授法、角色扮演、语言训练和实际体验法。 
4．外派人员业绩考核时应注意的问题：使绩效评价标准与公司战略相适应；制定合适的评估标准；将多渠道评价与不同时期评价相结合。