国际工程承包合同管理

第四节  国际工程承包合同管理
一、国际工程合同管理内容 
 
(一)合同管理的概念
    1、合同
    合同是一个契约。国际工程合同是指不同国家的有关法人之间为了实现在某个工程项目中的特定目的而签订的确定相互权利和义务关系的协议。合同文件包括在合同协议书中指明的全部文件，一般包括合同协议书及其附件、合同条件、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表以及其他列入的文件i即，工程合同包括工程项目的全部合同文件以及这些文件包含的内容。
2．合同管理
    合同管理指参与项目各方均应在合同实施过程中自觉地、认真严格地遵守所签订的合同的各项规定和要求，按照各自的职责；行使各自的权力、履行各自的义务、维护各方的权利，发扬协作精神；处理好“伙伴关系”，做好各项管理工作，使项目目标得到完整的体现。
 
(二)国际工程合同管理的主要内容   
由于合同双方的职责，权利和义务是不同的，因此可以分为业主的合同管理和承包商的合同管理。根据项目所处于阶段的不同，又可分为项目前期和项目实施期的管理。其中包括合同变更管理、合同双方的风险管理和索赔管理。  
    1、业主项目前期的合同管理
    (1)选择高水平的咨询公司
    在国外，业主对一个工程项目的研究、决策与管理主要依靠咨询公司。国外的咨询业是一个十分兴旺发达的产业。咨询服务是以信息为基础，依靠专家的知识、经验和技能对客户委托的问题进行分析和研究，提出建议、方案和措施，并在需要时协助实施的一种高层次、智力密集型的服务。由于项目管理的重要性，特别是投资前期阶段各项工作的重要性，国外业主在选择咨询公司同时首先考虑的是咨询公司的能力、经验和信誉，而不是报价。
    (2)选定项目的实施方式  
 业主在确定项目立项时，应请咨询公司提出方案，经分析比较后确定项目实施模式。
    (3)办理批准手续 
    在项目通过评估立项，已确定项目地点之后，应办理与工程建设项目有关的法律和地方法规规定的各项批准手续。 
    (4)选择CM经理的原则：
    CM经理是采用CM方式进行工程项目管理时的核心角色，选定CM经理的原则也是重资质而轻报价。CM经理是精明强于，懂技术，有经验，熟悉经济、法律，又善于管理的高水平的管理人才。   
    2．业主项目实施期的管理 
    一个工程项目在评估立项之后，即进入实施期，实施期一般指项目的勘测、设计、专题研究，招标投标，施工设备采购、安装，直至调试竣工验收。在这个阶段业主方对项目管理应负的职责主要包括：   
    (1)设计阶段   
    ①委托咨询设计公司进行工程设计，包括有关的勘测及专题研究工作。
    ②对咨询设计公司提出的设计方案进行审查，选择和确定。
    ③对咨询设计公司编制的招标文件进行审查和批准。   
    ④选择在项目施工期实行施工管理的方式，选定监理公司或CM经理，或业主代表等。
    ⑤采用招标或议标方式，进行项目施工前期的各项准备工作，如征地拆迁、进场道路修
建、水和电的供应等。
    (2)施工阶段  
    当一个工程开工之后，现场具体的监督和管理工作全部都交给工程师负责了，但是业主也应指定业主代表负责与工程师和承包商的联系，处理执行合同中的有关具体事宜。对一些重要的问题，如工程的变更、支付、工期的延长等，均应由业主负责审批。
    下面介绍在施工阶段业主一方的职责：
    ①将任命的业主代表和工程师(必要时可撤换)以书面形式通知承包商，如系国际贷款项目还应该通知贷款方。
    ②继续抓紧完成施工开始前未完成的工程用地征用手续以及移民等工作。
    ③批准承包商转让部分工程权益的申请，(如有时)批准；履约保证和承保人，批准承包商提交的保险单和保险公司。  
④负责项目的融资以保证工程项目的顺利实施。负责编制并向上级及外资贷款单位送报财务年度用款计划，财务结算及各种统计报表等。
    ⑤在承包商有关手续齐备后，及时向承包商拨付有关款项。如工程预付款，设备和材料预付款，每月的月结算，终结算等。这是业主主要的义务。
    ⑥及时签发工程变更命令(包括批准由工程师与承包商协商的这些变更的单价和总价)。
批准经工程师研究后提出建议并上报的王程延期报告。
    ⑦负责为承包商开证明信，以便承包商为工程的进口材料、工程设备以及承包商的施工装备等办理海关、税收等有关手续。 
    ⑧对承包商的信函及时给予答复。协助承包商(特别是外国承包商)解决生活物资供应、
材料供应、运输等问题。
    ⑨负责组成验收委员会进行整个工程区段的初步验收和终竣工验收，签发有关证书。
    ⑩解决合同中的纠纷，如需对合同条款进行必要的变动和修改，需与承包商协商。如果承包商违约，业主有权终止合同并授权其他人去完成合同。
    3．承包商在合同签订前的准备工作
承包商在合同签订前的两项主要任务是：争取中标和通过谈判签订一份比较理想的合同，这两项任务均非易事。下面主要从签订一份比较理想的合同的角度出发进行讨论。   
(1)投标阶段，
    ①资格预审阶段  
    能否通过资格预审是承包商能否参与投标的关，承包商申报资格预审时应注意积累资料与搜索信息，如发现合适的项目，应及早动手作资格预审准备，并应及早针对此类项目的一般资格预审要求，参照一般的资格预审评分办法(如亚洲开发银行的办法)给自己公司评分，这样可以提前发现问题、研究对策。做好递交资格预审表后的跟踪工作，可通过代理人或当地联营体伙伴公司跟踪；特大项目还可依靠大使馆的力量跟踪，以便及时发现问题，补充资料。资格预审时，对如果投标中标后要采取的措施(如派往工地的管理人员、投入的施工机械等)能达到要求即可；不宜作过高、过多、不切实际的承诺．  
    ②投标报价阶段   
1）写一份投标备忘录。在投标过程中，投标小组必定要对招标文件进行反复细致而深入的研究，这时应将发现的间题归纳分为三大类：
    类问题是在投标过程中必须要求业主澄清的。如总价包干合同中工程量表漏项或某些工程量偏少，或某些问题含糊不清、。这些情况可能导致开工后的风险对投标人明显不利，必须在投标过程中及时质询，要求书面澄清。 
第二类问题是某些合同条件或规范要求过于苛刻或不合理，投标人希望能够修改这些不合理的规定，以便在合同实施阶段使自己处于比较有利的地位。
    第三类问题是可以在投标时加以利用的或在合同实施阶段可以用来索赔的，这类问题一般在投标时是不提的。
    投标组组长应将各小组发现的问题归纳后单独写成一份备忘录。类问题应及时书面质询；第二类问题留到合同谈判时用；第三类问题留给负责工程实施的工地经理参考。   
    2)订好JV(JOINT VENTURE“联营体”)协议。如果和外国公司或国内公司组成JV投标时，一定要事先认真订好JV协议，包括JV各方的职责、权限、权利、义务等。要注意的是我方公司人员一定要担任领导层和各执行部门的领导职务(不论正手或副手)并且要有职有权，这对我国公司学习外国公司的管理经验十分重要。千万不能只提供职员和劳务。订好JV协议对于谈判和执行合同十分重要。JV协议的副本要交给业主。   
    3)要设立专门的小组仔细研究招标文件中技术规范及图纸等方面的技术问题，包括业主提供的原始技术资料、数据是否够用，是否正确，技术要求是否合理，本公司的技术水平能否满足要求；有哪些技术方面的风险等。据之才能制定出切实可行的施工规划和施工方法。
    4)投标时要有专人或聘请当地律师研究项目所在国有关法律，如合同法、税法、海关法、劳务法、外汇管理法、仲裁法等。这不但对确定合理的投标报价很重要，也为以后的合同实施(包括索赔)打下基础。  
    5)投标报价时一般不能投“赔本标”，不能随意设想“靠低价中标、靠索赔赚钱”。
    6)投标时一定要有物资管理专家参加。因为一个工程项目中，物资采购占费用的很大份
额，物资管理专家参加可保证物资的供应并在物资采购这一重要环节中大量节约成本提高效益。   
    7)如未中标，及时索回投标保证。   
    (2)合同谈判阶段   
    这一阶段一般是在投标人收到中标函后，此时由合同谈判小组在签订合同前就上述投标备忘录中的第二类问题与业主谈判。  
    谈判时应一个一个问题地谈判，要准备好几种谈判方案，要学会控制谈判进程和谈判气氛，还要准备回答业主方提出的问题。谈判时要根据实际情况(一、二标之间报价的差距、业主的态度等)预先确定出哪些问题是可以让步的，哪些问题是宁可冒丢失投标保证金的风险也要坚持的。总之，制定谈判策略非常重要。如果谈判时业主方提出对招标文件内容进行修改；承包商方可以之作为谈判的筹码。 
    4，承包商方在项目实施阶段的合同管理 
    在合同实施阶段，承包商的中心任务就是按照合同的要求，认真负责地、保证质量地按规定的工期完成工程并负责维修。具体到承包商一方的施工管理；又大体上分为两个方面，一方面是承包商施工现场机构内部的各项管理；另一方面是按合同要求组织项目实施的各项管理。当然，这两方面不可能截然分开。  
承包商施工现场机构内部的各项管理指的是承包商的现场施工项目经理可以自扣己做出决定并进行管理的事宜，如现场组织机构的设置和管理；人力资源和其他资源的配置和调度；承包商内部的财务管理，包括成本核算管理；工程施工质量保证体系的确定和管理等。除非涉及到执行合同事宜，业主和工程师不应也不宜干预这些内部管理，当然可以对承包商提出建议，但应由承包商作出决策。   
    按合同要求组织项目实施有关的管理，承包商在项目实施阶段的职责：按时提交各类保
证；按时开工；提交施工进度实施计划；保证工程质量；工程设计；协调、分包与联营体；及时办理保险；负责工地安全等。   
 
二、国际工程合同变更管理   
 
(一)合同变更的概念
变更，是指合同依法成立后，在尚未履行或尚来完全履行时，当事人依法经过协商，对合同的内容进行修订或调整所达成的协议。
    合同变更时，当事人应当通过协商，对原合同的部分内容条款作出修改补充或增加新的条款。例如，对原合同中规定的标的数量、质量、履行期限、地点和方式，违约责任、解决争议的方法等作出变更。当事人对合同内容变更取得一致意见时方为有效。
    有效的合同变更，必须有明确的合同内容的变更。合同的变更，是指合同内容局部的、非实质性的变更，也即合同内容的变更并不会导致原合同关系的消灭和新的合同关系的产生。合同内容的变更，是在保持原合同效力的基础上，所形成的新的合同关系。此种新的合同关系应当包括原合同的实质性条款的内容。  
 
(二)FIDIC合同条件下工程变更管理   
    1、工程变更的概念及产生原因 
    (1)工程变更的概念
    所谓工程变更包括设计变更、进度计划变更以及原招标文件和工程量清单中未包括的“新增工程”。按照FIDIC合同条件有关规定，承包商按照工程师发出的变更通知及有关要求，需要进行下列变更：  
    ①更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸； 
    ②增减合同中约定的工程量；

③改变有关工程的施工时间和顺序；
    ④其他有关工程变更需要的附加工作。   
    (2)工程变更的产生原因 
    在工程项目的实施过程中，经常碰到来自业主方对项目要求的修改，设计方由于业主要求的变化或现场施工环境、施工技术的要求而产生的设计变更等。由于这多方面变更，经常出现工程量变化、施工进度变化、业主方与承包方在执行合同中的争执等问题。这些问题的产生，一方面是由于主观原因，如勘察设计工作粗糙，以致在施工过程中发现许多招标文件中没有考虑或估算不准确的工程量；因而不得不改变施工项目或增减工程量；另一方面是由于客观原因，如发生不可预见的事故，自然或社会原因引起的停工和工期拖延等，致使工程变更不可避免。
    2、FIDIC合同条件下工程变更的控制程序与要求   
    (1)提出变更要求。工程变更可能由承包商提出厂也可能由业主或工程师提出。承包商
提出的变更多数是从方便承包商施工条件出发，提出变更要求的同时应提供变更后的设计图
纸和费用计算。业主提出设计变更大多是由于当地政府的要求，或者工程性质改变。工程师提出的工程变更大多是发现设计错误或不足。工程师提出变更的设计图纸可以由工程师承担，也可以指令承包商完成。
    (2)工程师审查变更。无论是哪一方提出的工程变更，均需由工程师审查批准。工程师审批工程变更时应与业主和承包商进行适当的协商，尤其是一些费用增加较多的工程变更项目，更要与业主进行充分的协商，征得业主同意后才能批准。   
    (3)编制工程变更文件。工程变更文件包括：
    ①工程变更令。主要说明变更的理由和工程变更的概况，工程变更估价及对合同价的估
价。   
    ②工程量清单。工程变更的工程量清单与合同中的工程量清单相同，并需附工程量的计
算记录及有关确定单价的资料。
    ③设计图纸(包括技术规范)。 
    ④其他有关文件等。
    (4)发出变更指示。工程师的变更指示应以书面形式发出。如果工程师认为有必要以口
头形式发出指示，指示发出后应尽快加以书面形式确认。
   3．工程变更价款的估价步骤 
    工程变更一般要影响费用的增减，所以工程师应把全部情况告知雇主。对变更费用的批
准，一般遵循以下步骤：  
(1)工程师准备一份授权申请提出对规范和合同工程量所要进行的变更以及费用估算和
变更的依据和理由。  
    (2)在雇主批准了授权的申请后，工程师要同承包商协商，确定变更的价格。如果价格等于或少于雇主批准的总额，则工程师有权向承包商发布必要的变更指示；如果价格超过批准的总额，工程师应请求雇主进一步给予授权。
   (3)尽管已有上述程序，但为了避免耽误工作，工程师在和承包商就变更价格达成一致意
见之前，有必要发布变更指示。此时，应发布一个包括两部分的变更指示，部分是在没有规定价格和费率时，指示承包商继续工作；在通过进一步的协商之后，发布第二部分，确定适用的费率和价格。
    此程序中所述任何步骤均不应影响工程师决定任何费率或价格的权力(在工程师和承包
商之间对费率和价格不能达成一致意见时)。
    (4)在紧急情况下，不应限制工程师向承包商发布他认为必要的此类指示。如果在上述
紧急情况下采取行动，他应就此情况尽快通知雇主。