一、           人力资源规划的内容与程序：
重点把握以下几个方面的问题：
1．人力资源规划是指：预测未来的企业目标和环境对企业的要求，以及为实现这些目标和满足要求而提供人力资源的过程。
包括总体规划（指计划期内人力资源管理的总目标、总策略、实施步骤及总预算安排，书上P160页所举的例子可参看一下）和各项业务计划，各项业务计划中又包括员工招聘、使用、培训、发展、报酬和劳动关系计划等。（具体内容参见P161表6-1-1）
二者的关系：各项业务计划是总体规划的展开和具体化，而且每一项计划也都由目标、策略、步骤和预算等内容构成；
各项业务计划的执行结果应保证总体规划的实现。
    此外，还需注意：人力资源规划与企业整体计划的关系是：人力资源规划是企业整体计划的一部分，受到整体计划的制约和影响。这种制约和影响具体而言包括两个层面：一个是企业的经营战略制约和影响人力资源总体规划的制订；另一个是企业的经营计划制约和影响人力资源业务计划的制定和实施。
2．人力资源规划的程序：
1）收集信息，信息是进行人力资源规划的依据，包括两大类：企业内部信息（企业发展战略、经营计划、人力资源现状）和外部信息（宏观经济形势、行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等）。注：外部环境信息是企业制订人力资源规划的“硬约束”，企业制订的任何政策都应与之相适应，否则会影响计划的有效性。
2）供求预测：是技术性很强的工作，直接决定规划的效果和成败。
3）制定总体规划和业务计划：以人力资源供求预测为基础。
4）规划实施与效果评价：对规划执行过程进行监督与反馈，对结果进行评价。
 
二、人力资源的供求预测（掌握各种计算公式和方法）
（一）需求预测：指根据企业战略目标、内外部条件对企业未来人力资源需求的数量、质量及需求的时间等进行估计的活动。影响人力资源需求预测的因素主要有生产技术变化、管理方式变化、消费者购买行为、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。预测中需要考虑的变量包括：企业的业务量或产量，由此可推算人力需要量；预期的人员流动率，由引可推算企业的职位空缺规模；提高产品质量对人力的需求；生产技术水平或管理方式的变化对人力的需求；企业拥有的财务资源对人力需求的约束。
主要的预测方法有：
A．德尔菲法：综合不同专家的意见来预测某一领域的发展趋势，适合于长期趋势预测。 
 
选择专家（只要熟悉问题，专家可以是管理者，也可是普通员工，企业内外人士都可以） 
 
以信函形式收集各位专家的观点和意见（匿名）
主持者归纳分析轮预测结果，并反馈给各位专家再提出修改意见 

反馈 
 
达成一致意见 

优点：集思广益、客观准确。缺点：花费时间较长。
在预测过程中要注意：主持者应为专家们提供充分的信息，所提的问题要尽可能简单以便于专家理解，专家们的观测结果不要求但要求说明对预测结果的肯定程度。
 
B．时间序列分析法：根据过去一定时期内员工数量的变动趋势来预测未来的人力资源需求，比较适合短期预测。
缺点：由于只考虑了时间因素，所以预测结果的准确性受到很大限制。
 
C．回归分析法
人力资源的需求（Y）通常总是和某个（一元）或某些因素（多元）（X）高度相关，在这种情况下就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，得到一个回归方程，再利用此方程就可预测出人力资源的需求量。
一元线性回归分析法的步骤：首先，利用所给资料数据确定回归方程Y=a+bX中的回归系数a与b，其中，
Xi为自变量第i期的实际值，Yi为因变量第i期的实际值
比如，P163页的例子中，宾馆所需服务员就和客流量高度相关，所以客流量就为自变量X，所需服务员就是要预测的量为因变量Y，
n=6,b=(3110-6×8×60)/(418-6×82)=230/34=6.77
    a=60-6.77×8=5.84
其次，写出以a、b的具体数值表示的回归方程，如Y=5.84+6.77X
后，用上述模型（方程）进行预测。比如，当客流量X为15万人次时，所需服务员数Y=5.84+6.77×15=108人。
 
D．转换比率分析法
主要用于预测企业辅助人员、服务人员需求量。
企业辅助服务人员一般与一线员工数有直接关系，所以可以先预测一线员工数，再根据辅助人员数量与一线员工数量的比例关系预测辅助人员数。这个比例一般以辅助人员的生产率表示，即一名辅助人员可以服务多少一线员工。
辅助人员数量=一线员工数/辅助人员的生产率
例：某企业每名电工可以为20名一线工人服务，如果现有一线工人600名，那么企业需要电工（ ）名。
解：600/20=30名
另外，也可变换为人员数量与设备台数的对应关系，
例如：某企业的机加工车间内，一名机械维修工可以负责10台设备的维修工作。该车间现有机械维修工8名、设备120台，企业还需要招聘机械维修工（）名。
解：120-8×10=40台，  还需人数：40/10=4名
 
（二）人力资源供给预测（内部供给和外部供给）
内部供给预测：两种方法：
1．管理人员接续计划：
某职务的现职人数 +可能的流入人数（招聘、提升）- 可能的流出量（退、辞、解、降、提升的人数）
2．马尔可夫模型：（转换概率矩阵分析法）例子详见书上P164-165。
该方法步是作人员变动矩阵。矩阵中的每一个元素表示两个职务间调动的员工数量的百分比。比如，变动矩阵中，行列的个数据0.7表示高级经理人员中有70%仍留在高级经理职位上；第二行列的个元素0.1就表示部门经理人员中提升到高级经理的人为10%，第二行第二列的第二个元素0.7又表示部门经理人员中仍留在本岗位上的人为70%，等等。
把初期人员数量×这些相应的比率，就得到人员变动的数。比如，上例中30×0.1=3人，表示部门经理人员中提升到高级经理职位的有3人。依此类推，后将各列纵向相加，就可算出各职位总计的内部人力资源供给量。
外部供给预测包括三个方面：宏观经济形势的好坏，企业当地劳动力市场的供求情况，行业劳动力市场供求情况。
 
三、职务分析与职务设计
  1．职务分析的概念和内容：职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面进行系统分析和研究，并制订出职务说明书和职务规范的过程。
职务分析的内容包括：
对职务所承担的工作任务的分析。（把工作任务按分工协作原则落实到个人）；
对工作职责的分析。即对职务权限、范围、责任大小的分析；
对职务关系的分析。即某职务与相关的上下左右职务的关系；
对任职者应具有的起码的知识、技能、经验、身体状况的分析；
对劳动环境和劳动条件的分析。
2．职务分析中注意区分任务、职位、职务、职务描述、职务规范和任职资格几个概念（P167）：任务指一项具体工作内容；
职位指一组任务；
职务又是由一组相似的职位组成；
职务描述是指根据职务分析的结果，以书面形式加以描述并整理成文件的过程，终的表现就是职务说明书；
职务规范是指任职者承担某职务需达到的任职资格，包括知识、技能、经验、身体健康状况等。
    可见，职务说明书与职务规范的区别主要在于职务说明书以“事”为中心，职务规范则以“人”为中心。
3．职务分析的程序包括四个阶段：准备阶段
                            调查阶段
                            分析总结阶段（关键环节）
                            对职务分析结果进行评价
各个阶段的具体工作内容要大致掌握，（参见书上P166页）。
职务分析的方法：要求掌握各个方法的优、缺点和做法及实例。
1）观察法：即分析人员到工作现场对员工进行直接观察，比较适合身体活动较多的工作如流水线工人、维修工等。
优点是：全面、深入、直接
缺点是：容易使员工感到自己受到威胁，产生反感。
2）面谈法：即和职务承担者交谈收集有关信息。
其中，个人面谈适合于工作有差别、时间较宽松的情况；
集体面谈法适合于多名员工从事同一职务的情况；
主管人员面谈法适合于主管人员对下属相当了解。
优点是：简单迅速，适用面广。
缺点是员工容易产生压力，故意夸大岗位责任和难度，导致信息失真。
面谈法应注意的4个方面请参见书P167页。
3）调查问卷法：问卷答题的形式。的问卷应以结构化问题为主，并附于开放性问题。
 优点：省时省力，调查表可在工作之余填写，因此对工作影响不大，调查的样本可以很大。
 缺点：问卷要设计得理想不容易，有时还得借助外部咨询机构，这就必然会增加费用。
4）工作日志法：让员工每天记录自己的工作，
优点：可以提供大量信息支持，便于员工自我诊断
缺点：信息真实性和客观性不够。
4．职务分析的结果就是形成职务说明书与职务规范，二者的内容、概念、区别与联系详见书上P166页，要熟悉。
5．职务设计的方法：
职务设计是将任务组合起来构成一项完整职务的过程。它和职务分析的共同点是它们后都形成职务说明书和职务规范。不同点是职务分析是对现有职务的客观描述，而职务设计是对现有职务的认定、修改或产生新的职务。
    职务设计的方法有5种：（注意各种方法的操作方式、优缺点和文中的例子）
    1）职务专业化：就是进行时间-动作研究，在工人身体各部位的活动、工具和任务之间寻找组合，以实现动作的简单化和标准化。简单、可靠、效率高，但较少考虑工人心理因素，所以容易导致单调乏味。
2）职务轮换：通过纵向上的升降职和横向上的工作调换让员工工作丰富化。
优点是减少工作单调感，使员工对企业活动有更多了解，以便承担更大责任。
缺点是职位上的调换容易增加培训成本，员工也会因经验不足影响效率。
3）职务扩大化：只在水平方向上扩展某职务的工作内容（任务量）比如：抄写文件数量由1份扩大到3份。
缺点：不能改变工作枯燥感，无法提高员工兴趣
4）职务丰富化：通过赋予员工更多的自主权和责任感激励其工作。理论依据是赫兹伯格的“保健-激励”理论。薪水激励不了员工，真正能产生激励作用的还是员工的成就感和责任感。丰富的途径有4条（P169）。职务丰富化虽然倍受推崇，但也必须满足3个条件才能起作用：是员工绩效低下确实是由于激励不足引起的，第二是必须在经济技术上可行，第三是员工必须愿意接受具有挑战性的工作。
5）工作团队：团队成员都具有多方面的技能，一般谁做什么由团队分派的任务决定，必要时也可轮换工作；团队可有管理者（综合性团队），也可没有（自我管理式工作团队，成员间的关系是协助式的，自主决定工作时间和合作伙伴，相互评价工作绩效）。
   例：通过工作内容水平方向的延伸，实现工作多样化的职务设计方法是（ ）
A．职务丰富化
B．职务专业化
C．职务扩大化
D．职务轮换
 
四、员工流动管理
  1．员工流动管理是指如何确保高绩效或具有开发潜力的员工留下来，同时又怎样能够使那些不具有开发潜力的低效员工“平静”离开，以使它们对其他员工的不利影响降低到小。
   员工流动可分为两种方式：非自愿流动，二是自愿流动。
  2．非自愿流动的管理：表现不好、企业裁员都属于非自愿性流动。
  管理的途径：
A．实行公平性原则：包括结果公平（决策的终结果）、程序公平（决策程序公平）和人际公平（决策执行过程中所表现的人际关系）。
B．建立逐级惩戒制度：包括职务规范、人事档案、考核制度等书面的有关文件，和逐级加重的惩罚措施（如口头警告、书面通报批评直至后解雇）。企业应注意每次的记录，以免不必要的纠纷。
C．采取建设性争议解决法：一旦发生争议，可以采取多种形式的解决方法。建设性争议解决技术包含四个阶段：开放式协商、同事审查、调解、仲裁等，如表6-3-1所示，P171页。
3．自愿性流动管理：企业为了有效竞争，必须采取措施确保高绩效或有发展潜力的员工能够长期留在企业。就是使企业所需要人员的流动率保持在水平。
员工自愿流动初表现为工作撤出，工作撤出又有三种模式：行为改变、身体上的撤出（缺勤、消极怠工）和心理上的撤出（想撤又撤不出时，就漠不关心）。
工作撤出的关键原因是员工对工作满意度降低。所谓工作满意度是反映员工对工作本身满足或有助于满足自己需要程度的感受。员工个体和企业的许多因素都会导致对工作的不满意，比如：个性特征、工作任务（工作的复杂性、劳动强度、价值大小都会产生影响）、在企业中的角色（角色模糊、冲突和超载三方面）、上级与同事（体现在文化共享性、人际关系以及来自他们的工作支持或指导三个方面）、报酬与福利。
注意：括号里的内容容易成为考点。
例：同事关系对员工工作满意度的影响主要体现在（   ）
A．年龄差距
B．文化共享性
C．人际关系
D．来自同事的工作支持或指导
E．工作分工
 
要想留住高绩效员工，就必须尽可能地减少他们对工作的不满意。减少的办法有以下几种：工作丰富化以提高其成就感；
            工作轮换以避免其单调厌倦感；
            采取角色分析技术以平衡角色；
            建设团队以提高企业凝聚力；
              改革工资与福利制度以吸引员工。
五、管理人员的选拔、考评与培训
高层管理人员
 
中层管理人员
 
基层管理人员
这一部份几乎全都要求掌握或熟悉，所以是考试的一块重要内容。大家应该尽可能地读细、读透、读精。
1．企业的管理人员分为三层：                       
领导者（层）  
管理人员 

2．管理人员选择的依据包括两个方面：
 职位本身的要求——这在职务说明书中都有规定
 
自身应具备的素质——德、智、体、专业、文化、经验和管理欲望
与能力——技术、人事、决策、认识-分析-解决问题能力
（其中，个人素质更重要，管理能力以个人素质为基础）
 
3．选拔管理人员的来源包括两种：内部提升和外部招聘
对这两种方法大家需要掌握它们各自的优缺点各有哪些，但实际上这些缺点都是相对而言的，即是两种方法对比的结果。所以，掌握一种方法的优点其实也就掌握了另一方法的缺点，要学会比较记忆。
例如：
内部提升法的优点：                           外部招聘的缺点：
企业与候选人相互了解                         外来人对企业情况不熟悉
候选人熟悉企业有利于较快地展开工作           需要较长时期才能胜任工作
有助于提高员工积极性                         使内部人员失去积极性
风险小、成本低                                 风险大、成本高
 
4．一种有效的招聘方法——评价中心技术(模拟情景训练)
评价中心技术的基本工作方法是：由直线管理人员、监督者和心理学专家组成测试小组，模拟一些现实中可能出现的实际问题，然后让应聘者来处理或解决，测试小组就根据其处理方法和效果对其心理素质和潜在能力作出评价。
测试活动的内容可采取以下种形式：
1）文件篓测试：即在文件篓中放置一些信件、备忘录等，让应聘者全权处理这些文件，再评价其效果。
2）小组讨论：即给一组应聘者一个实际问题让他们讨论，观察后作出评分。
3）管理竞赛：把应聘者分成几个小组，模拟“企业”业务，竞争绩效，作出评价。
4）角色扮演：要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常事务，观察后做出评价。
 
5．管理人员的考评：即对在岗的管理人员素质、行为和绩效进行考核和评价。
考评的内容包括四项：
德——思想政治、工作作风、社会道德和职业道德
能——知识（专业、文化和工作经验）、技能、体能和国际化经营能力。
勤——指工作积极性和努力水平，包括出勤率、纪律性、干劲、责任心、主动性等。
绩——工作实际效率和效果。包括工作完成的数量、质量和成本费用、为企业做出的其他贡献。绩效考评是管理人员考评的主要内容，也是人事决策的重要依据。
  考评的方法有三种：
   1）目标管理法：不仅在可在计划工作中采用，同时也是考评的方法。规定具体任务指标，做为考评的主要依据。要求：上、下级共同决定目标、有奖惩、简明扼要、定量化。比如年销售额。
   2）评分表法：一种古老也常用的方法，适用于综合考评。具体操作步骤见书上P176页表6-4-1。
首先，纵向列出考评的项目和各项目的权重，横向列出评分标准的五个层次：（5）、良好（4）、满意（3）、尚可（2）、不满意（1），
然后，对考评各项目进行打分，打出的分数乘以其权数并加总得出总分，
后，根据总分做出评价。
   3）配对比较法：是一种相对考评方法。基本步骤参见书上P177页表6-4-2。
首先，确定考评的基本项目，
其次，将工作性质与等级相同的管理人员编为一组
然后，将同组内每位管理人员与其他人员两两对比，评价标准只有两档：“好”与“差”，
后，加总各人的“好”的次数，次数越高说明越。
注意：每一张配对比较表考核的只是某一项目，若是考核多项，就必须列几张表。
 
6．管理人员培训包括以下几方面的内容：
管理业务培训——适应知识更新的需要，增强管理的前瞻性
管理知识和能力的培训——管理的基本理论和方法，协调、决策等能力。
心理素质培训——应变关键、突发事件时的决断能力。
管理人员的培训方法有：
1）脱产学习：参观访问、课堂教学、模拟情景训练等都属于脱产学习。其中，模拟情景训练是指让受训者在与实际工作完全相似的场所或环境下进行练习，积累日后工作所需的知识和经验，具体的方法有案例分析、角色扮演、计算机仿真模拟等。（非真实）
2）在职培训：注意不是在职学习，而是通过职务轮换或委以助手职务两种形式让其在日常的工作岗位上得到实践和锻炼。（类似于实习）
3）网络培训：通过计算机网络进行培训。
 
六、领导者的选拔
  1．领导者即指企业的高层管理人员，包括总经理、副总经理等。与一般管理人员相比，领导者在素质能力要求、产生机制及激励机制等方面都有其独特性。
 
  2．领导者的作用体现在四大方面：
1）是企业参与市场竞争的组织者和指挥者；
2）是合理配置企业资源的“工程师”；（包括对资金、人才的协调）
3）是企业技术创新的倡导者和推动者；
4）是企业改革和建立现代企业制度的组织实施者。
  注意多选题。可能只拿两项或3项作用与其他放在一起，让选出正确选项。
例：经营领导者在企业发展中的重要作用体现在（ ）
A．企业所有事务的管理者
B． 企业参与市场竞争的组织指挥者
C．合理配置企业资源的“工程师”
D．企业创新的倡导者和推动者
E． 向外界的信息发布者
答案选BCD。
 
 3．领导者选拔的依据：是领导者自身的素质和能力。包括：德智体能
                      
                      政治思想
思想品德素质   责任感和事业心
                     高尚的人格魅力
                      
                广泛的科学文化知识（基础文化知识和自然科学知识）
知识素质  一定的业务知识
                丰富的工商管理知识和管理经验
            
               创新精神：这是领导者区别于一般管理人员的本质特征
能力素质 科学的规划决策能力：
         高超的统驭能力：会授权、会激励、会协调、会控制
               良好的沟通能力：
 
      身体素质
 
  4．领导者的选聘机制：两种：
国有独资企业从政府部门人员中行政考察和委任
其他企业则应建立市场竞争选拔机制，由董事会本着公开、公平、公正的原则，从市场上公开自主招聘。
注意：两种选聘方式的主体不同，分别是政府部门和出资者。
 
七、领导者的激励机制：（三种：报酬、控制权和声誉激励）
     报酬激励机制中重要的就是年薪制。它是以年度为单位计算和支付领导者报酬。包括三个方面内容：报酬结构的合理确定对领导者行为的影响、报酬数量的确定对领导者积极性的影响、报酬和业绩挂钩指标的确定对领导者能力和努力程度的有效衡量。
从报酬结构看，公司制企业领导者的年薪由以下三方面构成：
固定收入（如基本工资）——稳定可靠，起基本保障作用，无风险
短期不固定或风险收入（奖金、股票）——一次性支付，起激励作用
远期收入（股票期权、退休金计划）——激励的同时也约束领导者的长期化行为，激励作用大，但风险也大
  注意股票与股票期权的区别：股票收入指无偿送予或以很大折扣出售给领导者的一定数量的本公司股票，这些股票常受到一定的限制，一般只有在企业达到一定的经营业绩才能出售，或只有退休后才能出售。 
股票期权则是指企业允许领导者以现在某一时期的价格购买未来某一年份的同等面额的股票，这样，领导者所得报酬就是股票现在的买入价和未来市场交易（卖出价）之间的差额。如果企业经营得好，未来股票升值，这个差额就为正，给领导者带来很高收入；但如果经营不好，未来股票不升值或贬值，这个差额就为0或为负，领导者收入将无从谈起。所以，激励的同时其实也在约束，激励大，风险也大。
   年薪制的有效性在很大程度上取决于评价和考核领导者业绩指标的科学性和准确性。这类指标可分为两大类：
   企业会计指标（年度利润、资产收入率、销售收入增长率、资产负债率等）
   市场价值指标（指公司的股票价格）
一般来说，都需要把两类指标结合起来进行考评。同时，还应注意它们各自的指标内容即括号中的内容有哪些。
    年薪制的设计原则共有五点，见书上P180页。（需熟悉）
   对于另外两种激励机制即控制权激励和声誉激励机制一般了解即可。控制权激励和报酬激励一样也是一种主要激励，而且领导者获得控制权是对领导者进行激励的前提，领导者的报酬可以看做是对领导者运用控制权成果的回报。
声誉激励机制：声誉（包括对领导者较高的评价和尊重）往往对其长期职业生涯有重要的影响，追求良好的声誉是领导者对尊重的需要和个人发展的需要，因此领导者非常重视。
 
八、跨国公司人力资源管理的内容与特点
 
跨国公司人力资源管理与国内企业的人力资源管理并无明显不同，只是其经营环境是国际化的，因此必须关注不同的问题和环节。具体体现在：
  首先，在人员招聘选拔方面，一般来说，中下层管理人员与所有作业人员都可以实现本土化；高层管理人员可在全球范围内招聘。此外，还应建立子公司高管人才储备。海外子公司管理人员必须在管理知识、技能水平和环境适应力之间保持平衡。
  其次，在培训和人力资源开发方面，不仅要对派出人员安排培训计划，而且还要面向海外子公司全体员工建立国际化的人力资源开发体系。海外子公司经理人员需要掌握文化差异敏感性、技术技能和领导项管理技能。
  第三，在绩效考评方面，确定评估标准不仅应包括技术技能和管理技能，还应包括管理人员对当地环境和文化的适应能力。在薪酬管理方面，薪酬设计时应考虑各国在购买力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对外派人员“艰难处境”的额外补偿，不仅要考虑直接物质报酬，还应重视非物质报酬的管理作用。