一、内容提要 
（一）需要与激励的概念
1．需要与动机
（1）需要的概念
（2）动机的概念
2．激励
（1）激励的概念和作用 
（2）激励与组织绩效之间的关系
（二）激励的理论
1．需要层次理论
（1）需要层次
（2）主要论点
（3）在管理上的应用
（4）局限性
2．三重需要理论
（1）成就需要
（2）权力需要 
（3）亲和需要 
3．公平理论 
（1）公平理论
（2）恢复公平的方法 
（3）在管理上的应用
4．期望理论
（1）期望理论的内容
（2）期望理论的模式
（三）激励理论在实践中的应用
1．目标管理
（1）目标管理的含义和目标设定的过程 
（2）目标管理的要素
2．参与管理 
（1）参与管理的概念
（2）质量监督小组
3．绩效薪金制 
二、重点难点 
（一）需要的概念
（二）动机的概念及三个要素
（三）内源性动机和外源性动机的概念
（四）激励的概念和作用
（五）马斯洛的需要层次理论的五个需要层级的内容
（六）三重需要理论的三种需要的概念
（七）公平理论的内容
（八）期望理论内容
（九）目标管理的含义
（十）参与管理的概念
（十一）绩效薪金制概念、优点 
三、内容讲解 
（一）需要与激励的概念
激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用，所以说，“管理深处是激励”。而要想激励员工首先要了解需要和动机的概念。
1．需要与动机
（1）需要的概念
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动来满足需要的压力，这种压力只有在达到目标、需要被满足时才会缓解或消除。
（2）动机的概念
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人的需要。动机有三个要素：决定人行为的方向，即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
动机又分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。
出于内源性动机还是外源性动机工作的员工在工作中所看重的是不同的方面：出于内源性动机工作的员工看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。内源性动机可以使员工付出额外的努力，在工作中进行创新并且愿意承担风险。而出于外源性动机工作的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。
动机与绩效的关系并不是的，能力、机遇等因素也会影响员工的绩效。所以，要想员工有高的绩效，不仅要激励员工的动机，而且要提高其工作能力，并为其提供相应的环境支持。
2．激励
（1）激励的概念和作用 
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。也即是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励对于调动人们潜在的积极性、出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 
（2）激励与组织绩效之间的关系
激励并不是五条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工需要，组织要对员工需要满足的方式和程度予以控制。员工有些需要也许很迫切，但是如果方式不妥当，满足后对于员工的：工作业绩并没有明显的促进效果。例如员工在上班时 间有社交的需要，他可能通过打电话聊天来满足这种需要，但这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。此外，有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。
（二）激励的理论
激励的理论非常多，概括来说，在管理实践上应用比较广泛的理论主要有以下几种：
1．需要层次理论
（1）需要层次
马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的他将人的需要由低到高分为五种类型（后来又有所增加，但并末得到广泛的应用）
①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。
④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
以上五种层次的需要可以大致分为两大类：前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。
（2）主要论点
①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②未被满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
（3）在管理上的应用
①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，针对生理需要，组织可以提供合适的基本工资；而针对自我实现的需要，组织则需要提供挑战性的工作，使员工在工作中获得成长。
②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人，就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。
③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很小，但如果着眼于员工更高层次的需要，则对员工的激励可以使组织绩效明显得到提高。一般来说，随着员工职位的上升，其需要层次往往会有所上升，需要满足方式也逐步由主要依靠外源性动机转变为主要依靠内源性动机。
（4）局限性
马斯洛的理论由于合乎人们的直觉经验，易于理解，得到了广泛的认可和接受，对现代管理者产生了很强的影响。但是由于该理论想用一个固定的需要层次模式来解释所有人的需要，所以遇到了一定的困难。实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。
2．三重需要理论
戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。 
（1）成就需要
成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。成就需要高的人具有以下几个特点：
①有较强的责任感。他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。
②喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。 
③倾向于选择适度的风险。他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。
高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。但是，成就需要强的人并不一定能成为一名的经理，特别是在大的公司中。因为成就需要高的人通常只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其干出的业绩。从实际情况看来，公司里杰出的总经理往往没有很高的成就需要。 
（2）权力需要 
权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。权力需要较高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位与影响力。这些人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。
研究表明，杰出的经理们往往都有较高的权力欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。 
如果权力需要强的人获得权力是为了整个组织的好处而去影响他人行为的，他们会成为的管理者。具有这种需要的人如果是通过正常手段获取权力，通过成功的表现被提升到领导岗位，那么他们就能够得到别人的认可。但是，如果其目的仅仅是为了获得个人权力，则难以成为成功的组织领导者。 
（3）亲和需要 
亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。亲和需要强的人往往重视被别人接受、喜欢，追求友谊、合作。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。
许多出色的经理的亲和需求相对较弱，因为亲和需要强的管理者虽然可以建立合作的工作环境，能与员工真诚、愉快地工作，但是在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作程序。
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
3．公平理论 
（1）公平理论
在组织中，对员工赋予的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。斯达西•亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分--他们所受的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时 间和努力、创造力以及工作绩效等；产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬。产出包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观的测量结果。
（自己的产出）/（自己的投入）＞＝＜（其他人的产出）/（其他人的投入） 
员工进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的。纵向比较包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同组织中的待遇进行比较；横向比较包括员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较，也包括与其他组织的员工进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。
（2）恢复公平的方法 
当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时，如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感。不公平包括报酬不足，即认为自己的产出／投人比过低，还包括报酬过度，即认为自己的产出／投入比过高。
感觉到不公平的员工可以采用以下几种方式来恢复平衡：
①改变自己的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工降低自己的工作努力程度或要求加薪。 
②改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或降低他的薪酬。
③改变对投入或产出的知觉。包括对自己的知觉，例如，感到报酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高，工作更快，这也是为什么报酬过度的人通常并不觉得内疚；也包括对对照者的知觉，例如，感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些。
④改变参照对象。例如，认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。
⑤辞职。这也是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。
（3）在管理上的应用
①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。
②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。
4．期望理论
（1）期望理论的内容
维克多•弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。这个关系可以用下式表达：
效价×期望×工具=动机
①效价是指个体对所获报酬的偏好强度。它是个体对达到目标愿望的数量表示。例如，如果一名员工强烈希望得到升职，那么升职这种需要就对这名员工具有高效价。
②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率来表示。例如，一名员工认为自己努力工作从而获得晋升的可能性为60％，则概率为0．6。
③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具的估计值就会高。反之，如果报酬决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理上有偏袒，那么就会产生低的工具估计值。
（2）期望理论的模式
期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。如果得到报酬的愿望高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能多也只是中等水平的。如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。
（三）激励理论在实践中的应用
1．目标管理
（1）目标管理的含义和目标设定的过程 
目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相承层次（分公司、部门、个体）的目标。低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置，所以目标管理也包括自下而上的过程。这两个过程互相结合，形成一个环环相扣的目标层级体系，使得每一名员工都有明确、可行的，与部门和组织目标紧密联系的目标。这样，通过员工目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。
（2）目标管理的要素
目标管理有四个要素：目标具体化，参与决策，限期完成，绩效反馈。 
①目标具体化指要求明确、具体地描述预期的成果。比如，不应笼统地要求降低成本，提高产品质量，而应具体指出“使成本降低7％”，“次品率控制在1％以下”等。
②参与决策指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
③限期完成指规定目标完成的时 间期限以及每一阶段任务完成的期限。
④绩效反馈指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工及时地了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正。反馈不仅是针对基层的员工，也要针对各级主管，以使他们了解部门的工作进展。
2．参与管理 
（1）参与管理的概念
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。实施参与管理主要有以下几个方面的好处： 
①当工作比较复杂、管理人员无法了解员工的所有情况和各个工作细节时，通过员工的参与决策可以让了解更多情况的人有所贡献；
②现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后做出的决策，各方面都能致力推行；
③参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行；
④参与决策可以使员工能够投入自己的脑力和情感，对目标的实现产生更高的责任感，从而带来更高的产量和更佳的质量；
⑤参与决策可以提供工作的内在奖励，使工作更有趣、更有意义；
⑥在参与决策过程中，员工由于感到自己被接受的程度在增加，自尊水平、工作满意度、与管理层的合作等都能得到改善；
⑦参与管理促进了管理者和员工的沟通。
参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。但推行参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：
①在行动前，要有充裕的时 间来进行参与；
②员工参与的问题必须与其自身利益相关；
③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与。
是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有一些员工比其他员工渴望更多的参与。通常，受过高等教育的和较高层次的员工会寻找更多的参与机会，因为他们感到有更强的实力来做出有益的贡献。但是，有些员工对参与并没有太大的兴趣，他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。
（2）质量监督小组
质量监督小组是一种常见的参与管理模式。质量监督小组通常由八到十位员工及一名督导员组成，定期集会--通常每周一次--讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。
3．绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必须有公平、量化的绩效评估体制为基础。绩效薪金制的主要优点是它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，不需要管理者的监督。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率（即每件产品的报酬），将员工的收入和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬。按利分红是把薪酬同企业效益（利润）联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起，促使他们努力工作，力求提高组织绩效。
绩效薪金制同期望理论关系比较密切。期望理论认为如果要使激励作用达到化，就应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩效直接挂钩。实践表明绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。