[案例]
某机电安装公司施工任务虽已经饱满，但投标工程利润丰厚，为让企业超负荷运转，决定投标。在核对工程量清单时，发现工程量清单中的工程量小于图纸的工程量，但及时做了正确处理。中标后签订合同时，明确了分包的范围(工程设备由业主供货)。开工后，由于工程设备供货延误，影响了承包方和分包方的正常施工。该项目经理部重点加强了材料成本的控制，因而取得了较好的经济效益。
问题：
(1)前期阶段的投标决策应在什么时间完成?
(2)该公司应决策投什么性质的标?
(3)简述工程量清单中的工程量与图纸不符如何处理。
(4)工程设备供/考试大/货延误，影响了正常施工，可能会出现哪些主体间的索赔。
(5)简述材料成本如何控制。
答：(1)应在买投标人资格预审资料前后完成。
(2)投盈利标。
(3)若允许调整，通过招标单位答疑会提出意见，经招标单位同意后进行调整；若不允许调整，经招标单位同意，通过调整项目单位的方法进行调整。
(4)业主与供货商之间的索赔；供货商与业主之间的索赔；承包方与业主之间的索赔；分包方与承包方之间的索赔。
(5)材料消耗数量的控制，采用限额领料和有效控制现场施工耗料。材料采购成本的控制，从量和价两个方面控制。
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