在选择施工分包时，总包企业相当于投包方，分包单位是承包方，应该参照工程招投标的方法，引入竞争机制，择优选用。因此，施工企业必须建立和健全分包选择程序。它应该包括，①联络认定注册；②委托预算报价；③谈判协商；④汇总审查批准；⑤签订分包合同；⑥调集分包进场施工等环节。如图3所示。选择分包单位一般要考虑的问题：
●技术能力；
●分包价格；
●作业人员及设备的配置情况；
●业主方指定要求的分包人；
●施工企业自身经营的伙伴关系；
●地区条件；
●施工专利技术。
2、某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，这与传统的管理习惯有关，更重要的是思想上没有充分重视管理的规范化和标准化，因此，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。比如，现场调整级配的信息没有反馈，拌制和试块送检过程等，没有明确规定、专业跟踪及填写跟踪记录等。
2.2材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ＩＳＯ9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.3设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
3、个别管理环节程序颠倒
3.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
3.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，但很多施工项目往往不能及时完成施工预算的编制，使其失去指导各项成本控制的作用。
施工预算应根据施工方案确定计划的工程实物量，然后根据本企业的管理水平确定相应的人工、材料、机械等消耗数量，并按照市场信息确定可能的人工、材料价格等来进行目标成本计划。对于施工条件和要求在开工前尚不明确的部分，也应根据以往或近期的经验数据作出暂估成本。目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。
无序的施工项目管理流程会造成施工的混乱，从而影响项目的顺利实施，使得项目的质量目标、投资目标和进度目标难以有效地实现。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
