当确定了“以目标为导向”的原则后，还需要依赖“团队协作”来推行项目实施。
我们分成6组做了一个游戏，每组6个人，包括A（老板）、B（项目经理）、C（员工）、D（员工）、E（员工）和 1个裁判。这个游戏的目标是需要找出其他人试卷和A试卷上完全相同的一个图形，但ACDE只能和B传递纸条，彼此不能互相传。并且，在开始的时候，每个人并不自己角色的身份。
好比，神五上天必须保证其质量数量，而时间和资源的投入则可以灵活些；在限定时间内要产量翻番，则需要增加更多人手，或降低产品质量。当然，对各项调整的前提是最终能实现即定目标。
下面这个，是项目管理前期工作的流程图，可能人们总容易注意工作排序和甘特图的绘制，但团队工作分解却才是更重要的内容。
对于工作的排序，人们也总容易忽略“重要不紧急”的事项。需要强调的是，某些时候，“重要不紧急”比“重要紧急”更为重要，因为一但发现“重要不紧急”转变成“重要紧急”，那将付出比原先更多的代价才能解决。
我对此深有体会，比如需要在这个季度谈定一个合作，因为有其他事更重要而且觉得时间还多，所以一拖再拖，到后来变成需要马上开展的时候，才发现已根本不能在预定时间内完成了。再广泛如身体健康，每天都忙所以没去锻炼，到真正病倒的时候不但消耗大量资金，还会带来更多损失，这些都属于“重要不紧急”的范畴。最有感触的应该是学习，都会觉得它很重要，但却总有各种借口拖沓下去，有朝一日需要用到时，只好干瞪眼了，更严重的是，必定因此丧失本就非常少的重大机会。
所以，常言说“磨刀不误砍柴工”，正是告戒我们，对于“重要不紧急”，不能拖！
在项目开展的过程中，项目经理的另一项职责是避免或减少可能导致项目失败的各种不利因素。举几个例子：
编号/不利因素/结果/影响/解决方法
1/下雨/建筑工地无法开工/时间拖延/避免在多雨季节施工、转而进行室内工作
2/员工跳槽/项目无人实施/项目失败/招聘新人、增加福利挽留员工
基于“最合适”原则，项目经理需要灵活调整和运用“三重限制”，尽可能的避免项目失败。
最后，项目成功=成功的产品+成功的项目管理。
后者可控，而前者却不可控。所以，帮助老板做正确的决策，以及面对项目失败而不气馁，也是项目经理需要注意的。
