目前水利水电工程建设业主大致有两种模式，一种是单个工程的项目业主制，项目业主就是项目法人；另一种是流域开发公司统一管理，开发公司是项目法人，项目业主是项目法人的派出机构，没有法人资质，项目业主代表项目法人对工程建设进行全方位管理，包括投资、进度、质量、安全等九大管理，同时协调参建各方的关系。在宏观上受项目法人的直接领导，对项目法人负责。
项目业主不直接从事施工生产，原则上只对工程建设的重要环节进行控制。对工程投资、进度、质量、安全的管理主要通过设计、监理、承包商以及必要的第三方去落实，如何妥善协调上述各方的关系，才是项目业主管理的核心。
建立健全项目业主的组织机构，包括党的组织建设，为项目业主的各项工作把握好方向，充分体现党管干部的原则。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。
接下来就是如何开展项目业主管理的事情了。项目业主管理，是一个项目的全过程管理，就水电建设项目来说，大体可分为规划设计阶段和施工建设阶段（次阶段还包括了运行管理）。
规划设计阶段是项目业主对工程建设投资进度管理的关键阶段，这一阶段的工作对象主要是设计院，当然也离不开工程所在地的政府。但目前这一阶段的工作一般都做的较粗，或者说项目业主投入的人力资源太少，或者说建设体制对设计缺乏必要的制约机制。重设计、轻勘察，是建设工程的通病，为此造成了工程项目的先天性缺陷，漏项、缺项、未定因素不可避免，埋下了工程建设投资大幅度增加的祸根，同时也留下了安全隐患。因此，项目业主机构应该在规划阶段就成立，以全方位参与规划设计的管理工作。做到规划设计阶段的管理与施工建设阶段的管理并重。包括：库区淹没和征地移民；查明工程枢纽布置区的工程地质和水文地质条件；合理布置工程各建筑物和构筑物；对工程建设的重点难点问题进行必要的专题研究等。
施工建设阶段的管理，主要是对工程投资、进度、质量、安全的管理。从目前水电建设的总体情况看，还不同程度地存在几个问题：一是业主对设计单位的管理太松散，缺乏必要的制约；二是设计工作中重设计，轻勘测，这是造成大量工程缺项漏项多、投资突破概算的主要原因；三是对承包商的各项工作管理严格，对监理工程师的管理不太到位；四是监理市场不规范，工程师人员紧张，专业素质不够，外聘人员多同时缺乏对外聘人员的系统和规范化的管理。有的监理单位，竟然外聘监理总工程师，而其项目经理往往不具备必要的专业知识，这样，通常造成监理内部的管理机制不顺，还怎样为业主把关？所以，有的项目业主干脆把质量控制和投资控制的具体工作都包揽下来，不但使管理机构肥胖化，还抑制了监理工程师的积极性，项目建设后期业主在人员安置上难度也较大。
为此，项目业主在这一阶段的项目管理工作重点是协调好几个关系：第一是协调好与工程所在地各级政府的关系。第二是协调好与设计单位的关系。要建立强有力的项目设计班子，增强设计工作的现场服务意识。设计工作是工程建设的龙头。第三是协调好与监理工程师的关系。目前的监理体制大致有两种，一种是监理工程师作为独立的一方，与业主是合同关系，他是业主对工程建设投资、质量、进度、安全控制（四控制）的主要依托单位，他的人员配置是否落实，各项管理工作是否到位，至关重要。国内大多数水电工程都采用这种形式。另外一种是项目业主内部设置监理机构，直接对工程质量、进度、投资、安全等进行全方位管理，如二滩水电站和三峡水电站工程。究竟哪种模式更适合目前的建设环境，值得进一步探索。我认为在加强对工程师管理的同时，对监理费用的管理宜采取较为宽松的政策，对工程师的授权要明确，“四控制”的事务性基础工作都可以委托工程师管理。对一些专业性强、工作量较小、事关工程质量而工程师又不宜一一设置的项目，如试验检验等，可以借助社会力量，委托技术实力强的专业机构来进行。第四是协调好与承包商的关系。承包商是工程建设的具体实施者，或者说是“四控制”的完成者，项目业主的管理重点是他的关键人员的配置，如项目经理、项目总工程师、质安部经理等是否到位，施工机械设备是否到位。第五是协调好设计与工程师之间、设计与承包商之间、工程师之间、工程师与承包商之间、承包商之间、当地政府与工程参建各方的关系。
上述各方，我们可以把他们定位为项目的利害关系者，妥善协调这些关系，使他们以项目为中心，从不同的角度共同推动工程项目向前推进，这大概是项目业主的工作目的吧。
