三、用案例说话入骨三分
2001年底，A公司承揽了工程B，并组建了B工程的项目经理部。现A公司准备筹划就B工程的屋盖、钢结构工程施工向社会进行公开招投标。2002年1月24日，A公司B工程项目经理部私自以A公司的名义向C公司就B工程的屋盖、钢结构工程施工发出邀请投标书。2002年2月8日，A公司B工程项目经理部又分别向C公司发出中标通知书和承诺函。中标通知书中称该工程施工已由C公司中标，并以A公司B工程项目经理部的名义加盖了公章。承诺函中称现因工期紧张，并要求C公司接到中标通知书后尽快备料加工，以利工程的顺利进行，保证按期支付工程预付款。同时承诺B工程的屋盖、钢结构工程由C公司承接。并加盖了A公司B工程项目经理部的公章。后来，C公司就该工程的施工积极展开了运作。但是A公司按照正常法律程序就该工程委托了其他单位进行施工。故C公司多次向A公司主张商业欺诈并要求赔偿其前期运作损失53.2万元,并多次给A公司的上级单位及各级领导发出律师函，这不仅给A公司造成了经济上的损失而且还造成了名誉上的损失，可谓是损失巨大。
A公司上级单位
四、构建司令部的圆满
通过以上分析，我们基本上知道了司令部的症结所在。下面我们就对司令部进行手术，切除其存在的顽痼，构建司令部的圆满之身。让项目经理部名副其实地享有建筑施工管理的司令部之名。
首先，公司自身要如实地呈现管理现状。
治表要治根，要想在根源上铲除项目经理部的不良因素，首先就必须从其上层领导单位入手，从根上铲除顽痼滋生的温床。只有这样，根治才能彻底，治疗才能长久有效。我们建议公司在日常的企业管理中形成一种自身习惯，就是公司对所承揽的施工项目所进行的一切重大行动，都必须有公司出面、决定、盖章，项目经理部的盖章行为不具有效力。只要企业的这种管理成为了一种习惯，对方在与公司业务往来中就会知晓公司的这种管理，自动的就会寻找公司来办理相关事宜，不会认同项目经理部的行为。就会把项目经理部的不良动因遏制在萌芽阶段。另一方面，这也提升了公司自身的形象，谁不愿意和管理到位的企业打交道呢。无形当中又使企业在竞争中多了一个取胜的砝码。我们何乐而不为呢？
其次，用责任来制约权利。
公司应在项目经理部成立之初就划清权责。责任与权利是一队孪生兄弟，二者缺一不可。权利过大就有可能滋生官僚作风；责任过大就有可能压制其发展的动力。因此，我们建议公司在对项目经理部的管理上实行项目经理负责制。有项目经理独揽大权，但同时也必须明确项目经理的责任。这样把责任划分到人，既有可操作性也符合实际情况。公司在管理上应规定项目经理定期或不定期地向公司汇报施工现场的重大事宜，决策性问题汇总公司来决定。如不如实汇报或汇报不及时产生了对公司的负面影响等相关问题，责任由项目经理来承担。这样一来，项目经理就会尽职尽责，马虎不得，因为其一不小心就有丢掉乌纱帽的可能。上面案例中的情形绝对不会再发生，因为项目经理在私自盖章决定之时，他会想到可能就因为这一盖而失去一切的可能。谁都不是傻瓜，项目经理更不是，所以用责任来限制这为大权在握的人，用责任来平衡他的权利，不时为一明智之举。
最后，要有力地限制项目经理部公章等的使用。
上面的案例可以很明了地说明这个问题。要不是当初项目经理部那自己的公章出去承揽业务，根本就不会发生后来的事情。因为公章是具有法律效力的，加盖公章就代表着公司行为而非个人行为，这也是对方信以为真的缘故。所以公章的问题也很棘手。我们建议原则上项目经理部不应该刻制行政公章和财务专用章。因为一方面此类公章可能直接给企业自身带来债务，另一方面企业自身又很难对其进行严格管理。因为现在实践中，此类公章等的控制权完全在项目经理部自己手中。公章没有了，管理就透明多了，很多事情就尽情地掌握在公司手中了，避免了项目经理部暗箱操作的可能。从根源上遏制住了司令部的造反。这一点我们只是原则上的建议，但如果企业为了便捷、快速的管理必须刻制项目经理部公章和财务专用章的话，也未尝不可，如果这样公司可以指定专人根据法律法规及公司的相关规定，负责保管、使用该章。最大限度地避免该章的滥用。
五、建筑企业管理明白多少？
面对建筑业新的春天，你准备好了吗？带着建筑业企业管理的众多问题，尤其是施工项目经理部的问题，你打算以一个什么样的姿态来迎接新的挑战？你想在竞争中一举夺魁吗，想必看完了此文章，以上问题都迎刃而解了吧！
