项目简介
苏果物流配送中心位于南京市栖霞区马群科技园内，占地250亩，场地内一期工程建设一栋建筑面积为3.8万m2常温物流配送中心， 配套生活设施（员工宿舍、食堂）0.5万m2 ，设计年配送商品金额达52亿元，15，000种品类，日平均出货达12.4万箱，其中1.4万箱为零散拣选。该配送中心是国内独特的同时为便利店、超市、社区店等多种业态服务的综合性物流配送中心，建成后通过信息和物流服务为南京经济圈以及周边250公里半径的超过700家店提供高水平的服务，有效地降低企业内部的物流费用，提高物流和供应链运作效率。 苏果物流配送中心项目管理的实施
1、项目结构分解：
用结构分解法（WBS）对项目管理工作进行结构分解，便于项目管理部的工作安排和责任划分。如工程项目前期工作结构分解，除项目立项外均由项目管理部完成。
2、设置项目组织机构：
3、 建立项目部成员岗位职责
项目经理：受企业法人委托，对公司直接负责，代表企业全面负责履行项目管理合同，负责项目部内外关系的协调，负责管理过程中所需人、财、物的组织管理与控制；确定项目管理部门的组成并配备人员，明确有关人员的职责，组织制定部门规章制度，开展工程管理工作；根据项目总目标，对工程的进度、造价、质量目标进行分解，实行分阶段目标管理，确保工程项目建设成功；协调本公司项目管理部门与业主管理部门的协作配合关系。在授权范围内办理工程签证、进度款签认、决算审核手续，控制工程成本、节约投资；负责工程招标代理组织工作，按照“公开、公平、公正”原则，在有关部门监督下选择合适的施工单位和工程材料设备供应单位，并负责与中标单位洽谈合同内容、报业主项目领导小组同意后以苏果公司名义与中标方签订合同；对工程项目施工进行有效控制，严格执行国家强制性标准，组织设计交底和图纸会审，检查监督现场安全、文明生产，创建优质工程；根据项目总进度计划，组织编制工程中、短期进度计划，审查施工组织设计，督促施工单位按计划组织施工；组织工程竣工验收、质监备案、竣工结算审核、技术资料整理归档工作，接受政府审计部门对工程项目的审计，协助项目经理做好项目经理部的解体和善后工作。
项目副经理：负责项目前期规划、土地、消防等部门的协调工作，办理项目报批、领证手续；做好实施过程中的对外联络、协调工作，抓好工程进度控制的组织工作。
项目总工程师：负责工程的技术管理工作，解决工程中遇到的设计、施工难题，代表项目管理公司参加设计交底和图纸会审会议、提出合理化建议，抓好工程质量管理的组织工作。
项目办公室：负责项目前期各项报批、领证手续；负责工程信息与工程档案管理工作；负责整个项目管理部文件的收发传递。
计划合约部：负责编制施工单位和工程材料设备供应单位考察报告，负责编制工程招标文件、组织工程招标活动、办理招标备案手续；负责工程合同管理计划的编制与合同管理工作的实施，负责工程施工合同的谈判工作，对工程合同管理目标的实现负责；负责工程造价控制计划的编制与造价控制工作的实施，对本工程造价控制目标的实现负责；负责工程建设进度计划的编制与工程建设进度控制工作，对工程建设进度目标的实现负责；负责就本部门分管的工作内容制定相关规章制度，报项目经理批准后实施；负责就部门分管的工作内容编制定期报告。
工程监理部：负责就建筑功能相关问题与业主代表进行沟通、协调，并将经苏果公司确认的协调成果责成相关单位落实实施；负责施工图会审和设计交底，负责协调管理本工程设计工作；负责施工组织设计及重大施工方案的审核；负责工程建设过程中对勘察、设计、施工等贯彻执行国家强制性标准的检查与监督，执行监理规范、履行质量监理职责；负责设计变更与工程变更的管理；负责对工程施工进度计划的审核、监测与控制；负责现场工程质量管理，对所有进场材料试验见证工作负责，组织分部工程验收，负责工程技术资料的整理归档；负责施工现场与施工条件的协调及安全文明现场的监督；配合综合计划组作好工程招标工作，提出技术评审意见；配合采购供应组签订采购供应合同，提供技术标准和要求；负责就本部门分管的工作内容制定相关规章制度，报项目经理批准后实施。
物流技术部：与业主物流部门、物流咨询公司衔接，确定配送中心的物流分区方案、物流设备选型；掌握物流设备市场行情，为物流设备招标提供准确的价格信息、做好市场调研工作；负责编制物流设备采购供应计划，负责物流设备采购供应合同的谈判、签订，跟踪监督供应方履约情况；负责物流设备的验收、入库登记手续和设备款的结算工作；负责就本部门分管的工作内容制定相关规章制度，报项目经理批准后实施。
采购供应部：负责编制建筑材料设备采购供应计划，与工程技术组衔接、协调材料供应计划的实施；掌握建筑材料设备市场行情，为材料设备招标提供准确的价格信息、做好市场调研工作；负责建筑材料设备采购供应合同的谈判、签订，跟踪监督供应方履约情况；负责建筑材料设备的验收、交接，收集、整理建筑材料设备的质保书、合格证、质检报告等技术资料并移交给工程技术组；负责不合格材料设备的处理及索赔工作，检查保管制度的执行情况；负责材料设备的出入库登记手续和材料设备款的结算工作；负责就本部门分管的工作内容制定相关规章制度，报项目经理批准后实施。
4、项目总体部署
前期工作及设计进度：前期行政许可审批、图纸设计、现场施工条件的准备等工期265天。
工程施工总进度：本工程的施工工期284天。
为了保证各分部、分项工程均有相对充裕的时间，使工程施工质量得以保证，按工程施工进度总控计划时间，确立各阶段的目标时间，实际阶段目标基本完成。
项目管理工作的体会
1、延伸监理服务，开展项目管理是监理企业发展方向。
按《建设工程监理规范》前言中的定义：建设工程监理（constructionproject& nbspmanagement）是指具有相应资质的监理单位受工程项目建设单位的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规，经建设主管部门批准的工程项目建设文件、建设工程委托监理合同及其他建设工程合同，对工程建设实施的专业化监督管理。内容包括：协助建设单位进行工程项目可行性研究，优选设计方案、设计单位和施工单位，审查设计图纸，控制工程质量、造价和工期，监督、管理建设工程合同的履行，以及协调建设单位与工程建设有关各方的工作关系等。建设工程监理就是业主方的工程项目管理，但目前的建设监理是仅指施工阶段及保修阶段的三控、二管、一协调，实际仅控制质量、或以质量控制为主。监理收费低、责任大，不利于监理事业的发展。
我国加入WTO，国内市场将根据政府承诺对外开放，过渡期结束后我国的建筑市场不可能再有政府出台硬性规定为国内企业挡风避雨而把国外企业拒之门外。 我国监理行业（包括其他工程咨询管理行业）必须加快与国际惯例接轨、融入国际大市场、做好准备迎接国外中介咨询机构的挑战。建设部颁文倡导工程建设管理模式的改革、推动建设工程实施全过程的工程项目管理，是引导我国工程咨询行业向国际通行做法靠拢，是监理企业难得机遇。投资主体多元化，民营资本、国外资本大举进入基本建设领域，必将冲击原有的管理模式，需要社会化、专业化的公司投入项目的全过程建设管理。
2、转变只抓质量监理的观念，做好全过程、全方位的服务
监理企业过去习惯于“重技术、轻管理”的传统做法，即：重视技术方案，轻视经济方案；轻视信息管理、沟通管理、忽略项目的风险管理策划等。主要停留在作业层次上的微观管理，对于整个项目实施过程而言，缺乏系统性，各项职能工作之间内部联系较少，缺乏必要的组织改进措施。它的指导思想还只是围绕操作技术层次进行管理的思想。
要把项目看成一个有完整生命周期的过程，从项目策划、设计和规划、施工、运行等项目运行的全过程的各个阶段综合起来，形成项目全生命期的管理；将项目管理的各个职能，如成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理等综合起来，形成集成管理系统。
监理企业要树立为工程项目进行全过程、全方位的服务目标，项目过程从项目建议书开始、经过可行性研究、办理建设项目选址意见书、建设用地规划许可、规划方案批准、勘察、设计、施工与材料设备的招标、办理环保消防等十多项专项审查，供电供水等近十项的配套工程申请，直到施工许可的各种前期工作；在工程实施阶段要由质量控制转向费用、工期、质量综合考虑，除质量管理外、特别要全面实施进度、投资、合同、信息、安全文明、风险控制、材料设备和卫生安全等内容的管理，还包括工程后期的竣工验收 、保修和后评估。这些工作显然相对目前的监理是质的飞跃，需要观念的转变，由施工技术型转向全面管理型，要考虑质量让步原则、运用价值工程。
3、企业要练好内功、稳步开展项目管理工作
从建设监理转向工程项目管理，工作范围扩大了、内容丰富了、责任也更大了。面对系统复杂、任务交叉、技术先进的项目，习惯于质量监理的一班人将力不从心。要培养提高现有人员素质和能力，一是沟通能力，要确保信息清楚、完整有条理；二是组织能力，懂得该怎么做、谁去做；三是团队精神，项目管理部应是一个有互补技能组成的、为达到共同目标、愿意在认同的程序下工作的团体，所有成员都应知道项目管理的目标，发挥团队精神、协调彼此的努力、有效开展项目管理。
企业应在原有基础上适当储备前期策划、规划设计管理、土地征购、与政府部门协调公关等各种类型人才。当然，全过程项目管理的外部条件形成是一个渐进的过程，不是所有业主一夜之间把全部的工程管理内容一下全交给社会化的专业管理公司，只会随着投资主体的逐步改变而改变，最先让出的必然是相对难度大、技术含量高的部分；而从监理企业内部条件而言，凭原来主要从事质量控制的监理力量难以承担上述项目全过程的工程管理内容。如果监理企业仅为提高收费而按现有的质量监理模式进行项目管理，被市场和业主认清后，将会回到质量监理的老路。监理企业应本着实事求是的原则，内部挖潜、培养引进、逐步拓展，只有这样稳扎稳打才能实现服务内容的不断延伸，以达到全过程、全方位实施项目管理的目标。
