建设项目经理工作绩效的提高途径探索

 　　一、引言 
　　建设项目经理（以下简称项目经理）是土木工程项目承包公司派驻在工程项目建造过程中的具体负责人，其对该项目经营管理成败将直接影响到公司的经营效益与企业发展。项目经理受工程项目承包公司法定代表人的委托对所承接的工程项目实施建造全过程管理，公司法定代表人与项目经理之间形成了法律意义上的委托代理关系。实际上，由于委托方与受托方之间存在着信息不对称，委托方对受托方的欺诈行为往往不易被发现，从而造成工程项目经营效益难以控制，甚至造成委托彻底失败。如何在信息不对称情况下促使项目经理努力工作为企业创造更大的效益，是项目经理工作绩效控制的核心内容。下面拟对项目经理的工作绩效控制进行具体的分析探讨，并提出相应的对策。 
　　二、影响建设项目经理工作效绩的因素 
　　实际上，项目经理的工作绩效最终落实到所承接工程项目的经营绩效上；所以衡量项目经理的工作绩效可以转化为对工程项目的经营绩效的评价。对工程项目绩效影响的相关因素很多，这些因素往往相互联系、相互作用，从而共同决定了工程项目的最终经营绩效。为了分析问题的方便，我们可以提出如下假设：一、在工程项目经营管理过程中所需的人、财、物及机械设备等各种资源是满足项目建设需要的；二、项目经理自身的管理能力也是符合项目建设管理的实际需要。在上述情况下，一般而言项目经理的主观努力程度（以下简称努力度）则是决定项目经营管理成败的主要因素。项目经理能否为工程项目的经营业绩提高而努力，往往与以下几个条件密切相关： 
　　1、项目管理岗位的竞争程度（竞争度） 
　　项目管理岗位的竞争程度，将直接影响项目经理能力的发挥。项目经理竞争上岗的程度越激烈，其获得该岗位就越不容易，一旦获得其必然得到很大的成就感，工作积极性当然就高。反之，如果通过公司行政指派的项目经理，其工作积极性就低得多。另外，如果项目经理通过竞争上岗，且双方经过充分的磋商，双方信息不对称程度就较低，双方订立的合同，对项目经理激励与约束程度都较大；而公司行政指派的项目经理不通过竞争就可以获得项目管理权进而获取相应效益，由于行政指派更多体现了委托方的意愿（实际上这也给受托方制造了更多信息不对称的机会），从而造成双方信息不对称程度较高，其订立的合同对项目经理的激励与约束程度都较低。 
　　2、项目经理的薪酬收入 
　　为了充分发挥项目经理的能力，增强其对岗位职责的责任心，提高其项目管理的积极性，依据委托代理理论，项目经理的正常收入除了工资收入部分，还应该获得一定的奖励收入。项目经理的奖励收入部分往往与项目工作绩效挂钩，即预先确定一个具体的工作绩效考核目标：如果达到或超过考核目标，就奖励一定比例的超额利润；如果未完成考核目标，就对项目经理惩罚一笔罚款。通常获得的奖励收入越多，就越易发挥项目经理的积极性，同时公司也越就会获得更好的效益。所以，一般项目经理的收入包括工资收入部分和奖励收入部分，后者份额往往大于前者。同时在委托代理关系中，项目经理由于其所处的管理位置，为了获得更多的个人利益，部分项目经理可能会出现道德失范行为，即为了获取个人不当收入，从而不惜损害公司利益，这就需要采取有效的约束机制加以控制。 
 　　3、项目经理的个人声誉 
　　良好的个人声誉是对项目经理长期项目管理效果的社会正面评价，也是项目经理良好的综合素质的客观反映。项目经理良好的个人声誉既有利于公司的投资者与公司员工树立对公司发展的信心，也有利于创造公司良好的企业形象，从而赢得更多的市场份额，相应地获得更大的经济效益与社会效益。从某种程度上说，良好的个人声誉是项目经理的第二次生命。所以，项目经理总是努力追求并期望获得这一殊荣。 
　　三、建设项目经理工作绩效的提高途径探讨 　　 
　　总体上说，项目经理的个人能力越强，工作越努力，掌握的资源越多，相关因素的干扰越少，项目经理所管理项目效果就越好，显然也会使公司获得较好的经营绩效。下面对影响项目经理工作绩效的各种因素详细讨论。 
　　1、项目经理的经营管理能力。项目的经营管理能力越高就越有可能获得较好的工作绩效。检验项目经理经营管理能力的最好方法就是依据以往项目经理的工作绩效记录加以比较，而促使项目经理经营管理能力充分发挥的最好方法就是引进竞争机制。 
　　2、项目经理所能掌控的资源。掌握或控制的资源越多，就便于其经营管理效果发挥，其工作绩效就越明显；显然，项目经理努力工作管理一个大项目所获得的工作绩效肯定比同样努力工作管理一个小项目所获得的工作绩效大得多。 
　　3、项目经理岗位竞争程度。项目管理岗位竞争越激烈，项目经理的努力程度就越高。实践证明经过竞争上岗的项目经理其工作努力程度比通过行政任命上岗的项目经理的努力程度要高得多。
　　4、项目经理对个人声誉的追求。良好的个人声誉往往是项目经理获得长期利益的保证，项目经理越想获得良好的个人声誉，其平常工作就越积极、努力。
　　5、项目经理的工作努力程度。项目经理工作越努力就越有可能获得较高的项目工作绩效。而工作努力程度又往往同项目经理岗位竞争程度、对个人声誉的追求与收入激励效应息息相关。项目管理岗位竞争越激烈，越想获得良好的个人声誉以及收入激励效应越明显，其工作努力程度往往越大。 
　　6、项目经理的收入激励效应。项目经理的收入激励效应同项目经理管理的工程项目超额利润分享比例与其不当得利的多寡密切相关。具体表现在以下两方面： 
　　（1）在能够实现工程项目利润情况下 
　　为了获取不当得利，项目经理必须让出部分利润；一般情况下，只有在获得不当得利足够大的情况下，道德不佳的项目经理才有可能设法获取不当得利，此时公司将在工程项目中损失更大的利润；当获得不当得利较少时，项目经理则不会争取获取不当得利。同时，当项目经理未打算获取不当得利时，其在项目中的总收入额度将增加。所以，为了遏制项目经理对不当得利的追求，必须设法加大其获取不当得利的成本额度。 
　　（2）在不能实现工程项目利润情况下 
　　此种情况下，项目经理上缴公司利润为负值或为零，依据前面假设必须扣除项目经理的风险抵押金直至全部扣完为止。 
　　当项目经理的净不当得利为负值或为零时，项目经理显然不会主动追求不当得利；而当项目经理的净不当得利大于零时，项目经理可能会主动追求不当得利。 
　　总之，只要项目经理获取了不当得利，公司必然遭受更大的经济损失，要防止这种情况的发生，必须想办法使项目经理所获净不当得利为负值或为零的条件成立。换言之，即是增大项目经理获取不当得利的成本以及提高项目超额利润的奖励比例。此时，项目经理在项目中获取奖金比例的具体数值应该根据社会上管理类似项目情况的项目经理收入水平以及项目经理为获取不当得利而付出的成本额度综合确定。 
　　四、提高建设项目经理工作绩效的应对措施 
　　依据上述分析结论，在进行项目经理工作绩效控制时应该着重考虑以下方面： 
　　（1）积极稳妥地推进项目经理职业化进程，建立和培育独立的职业项目经理阶层。现代竞争理论认为有效的公司治理结构只有在充分的竞争环境下才能发挥作用，上述分析也表明项目经理的努力程度与岗位激励程度呈正相关，因此建立项目经理充分竞争的制度非常重要。具体而言，一是要建立和完善项目经理的准入制度。即建立与完善项目经理选拔、任用程序，从而建立科学合理的项目经理选拔考核体系。二是要建立和完善项目经理的退出制度。即建立与完善项目经理的经营绩效考核体系，加强全过程监督，坚决淘汰并清退不合格的项目经理。三是要在项目管理岗位上充分引入竞争机制。只有通过竞争才能选拔出最优秀的项目经理，才能实现人力资源的最佳配置效应，从而减少或杜绝直接通过行政方式任命项目经理。目前，我国建设领域正推行的注册建造师制度正是对此的积极实践。 
　　（2）建立项目经理的个人声誉机制，充分发挥个人声誉对项目经理长期行为的激励作用。项目经理的个人声誉机制发挥作用的前提条件是必须存在较完备的项目经理人才市场，即项目经理可以通过市场竞争机制进行合理配置。当然，项目经理人才市场建设与管理必须依赖于政府有关部门及行业组织推动或引导才能逐步实施和完善。这样，优秀且个人声誉良好的项目经理能够通过市场被配置到重要的岗位，而个人声誉差的项目经理必将被市场淘汰。项目经理为了长期保持项目经理职位，获取长期收益，就必须积极地建立自己良好的个人声誉并长期保持，主动约束自己的不当行为，从而实现其个人目标与公司战略目标的统一。 
　　（3）合理确定项目经理分享其管理项目的奖金额度，真正实现分配的“多劳多得”的原则，从而激励项目经理努力工作为公司创造更大的效益，并把其个人目标与公司总体目标较好地协调统一，进而减少或杜绝项目经理的道德失范。 
　　（4）在实施项目经理激励性报酬制度同时，必须控制项目经理过度的职位消费以及采用回扣等手段获得的不当收入。从上述的分析中不难看出，项目经理的不当收入不但减少公司的利润，而且也会减少项目经理应分享项目超额利润所带来的激励效应。所以，一是要建立正面的激励机制，抑制项目经理对不当得利的追求心理；二是建立健全内部监督控制机制，加大项目经理获取不当得利的难度，增大项目经理为获取不当得利而付出的代价，使项目经理不敢冒道德风险而获取不当得利。 
　　（5）加强项目实施过程的监督管理，确保收集的信息真实。公司应加强平时对项目的监督检查，定期开展项目管理成效分析，发挥内部审计作用，并确保审计的独立性与公正性，对审计发现的问题必须严肃处理，责成责任人或责任部门认真整改。 
　　（6）加强对项目经理的业务和法律培训，不断提高其综合管理能力。在新经济时代，各种新技术、新理论不断出现，加之新的法律法规不断推出，如果项目经理不及时进行知识更新，显然不能适应项目经理管理岗位的发展需要。所以，应该对项目经理定期开展业务和法律知识培训。 
　　（7）还应建立独特的企业文化，彰显公司的人文关怀理念，提倡对项目经理实施人性化管理，使项目经理真正感到有归属感，使其主动地从公司角度处理项目管理事务，真正做到以公司利益最大化为出发点考虑和处理问题。