浅谈项目管理在滨海电厂废水处理工程项目中的应用

　　废水处理是一种涉及多学科、多专业结合的且投资较大、周期较长的工程，从立项到调试及试运行的过程中始终要求项目负责人对工程工艺、时间、成本、人力资源、风险、质量、交流等进行科学的控制和管理，这样才能保证工程在计划的时间和资金范围内顺利的完成。因此，项目管理的方法非常适用于废水处理工程。“广州瑞明电厂烟气脱硫废水处理工程”就是以项目管理的方法来运作的，下面就结合该工程实例分析一下项目管理在“废水处理工程” 中的应用。

　　1 项目简介

　　该项目根据“技术规范”提出的装置的功能、参数、安装和调试及出水指标等方面的技术要求，来做设计、施工以及调试运行等技术服务。因此该项目从性质上讲是总承包的交钥匙工程，其核心内涵就是“设计一施工”一体化。按照现代先进的制造理念，就是产品技术与过程技术的集成。从科学性来看，一体化技术即集成技术，是一定能够具有创造价值的广阔空间。但产品技术与过程技术的集成，不会自然而然地就会创造价值。因为这种方式大大增加了项目工作的复杂性、技术的难度和管理的变化。如果没有科学的基础、可靠的技术、优秀的人才和先进的管理，产品与过程集成的结果，一定会损害到工程目标中的某个方面，要么是没有实现项目的成果性目标，要么是大大突破了项目约束性目标。

　　 2 项目管理在该工程中的应用

　　环保工程总包合同里甲乙双方约定的交付产品，仅仅是一个设计概念，一个承诺。最终产品的形成和实际交付，是甲乙双方，在合同的约定和约束下，通过互动合作，逐步完成的。环保工程总承包合同的这个特点，要求总承包方，要以诚信为基础，合同为依据，法规为准绳，通过精心规划、精心组织和精心施工，做到每个过程业主都满意，每个阶段性成果业主都认可。因此该公司从一开始就立足于项目管理的方法来操作这个项目。下面从人力资源管理、进度控制、成本管理、风险控制、质量管理等几个方面，说明项目管理在该项目中发挥的积极的作用，它从根本上保证了项目的顺利开展直到完成预期的工程目标。

　　 2．1 人力资源管理上的应用

　　一般环保项目的承包商都是在技术或管理或融资某一个或几个方面有优势的实体，但要完成环保总包工程需要资金、技术、管理等各方面专业的结合，因此传统的职能式组织不能适应和驾驭这样的项目，因此该公司按照项目管理的原理建立了临时性的以项目负责人为首的项目作业组，其成员来自公司工程管理部门、质量保证部门、设计部门及施工队伍，形成了以项目负责人为首，以设计人员、工程管理人员和施工负责人为主要成员的柔性机构。

　　这种机构的好处是各专业人员配备齐全，各专业接口迅速，项目负责人可以灵活的调动项目所需资源，而且使设计人员和施工人员针对图纸直接进行交流，提前解决掉了在施工中将会出现的设计与施工相矛盾的问题，也就是充分考虑产品与过程的集成，尽量减少施工中隐藏的产品技术与过程技术的矛盾。

　　传统的以工程技术人员来管理工程，往往存在对工程活动缺乏深刻理解，缺乏对环保工程合同的开放性、工程质量的社会确认性以项目全生命周期总成本的正确而全面的理解。而项目组织弥补了这些问题，由于有熟悉商务的项目负责人的领导，有设计及施工负责人的协助，在合同履约过程中，较好的解决了既要持续不断地满足业主的报考需求，更要兼顾到项目利益相关方面的利益的问题。

　　 2．2 在进度控制上的应用

　　时间是工程项目的重要成本动因。据国外研究表明，工程管理费用占工程总成本通常都在30％ 以上，一些复杂的大型的工程项目，工程管理成本往往高达50 ～60 左右。因此项目时间对工程管理成本的贡献率之高，在项目管理业内是众所周知的。

　　该工程的周期较长，因而与日俱增的人力资本，瞬息万变的汇率，波荡起伏的物价，工程资金的难以为继，政策法令的更改，项目利益相关者的协调纷争等都不以项目管理者的意志而转移而出现在工程过程中。这些都会给工期带来不确定性，从而难以预测的增大工程成本。国际项目管理专家D．Frame博士1997年的统计资料清楚的表明，在项目进度方面，项目拖期的有69 ，其中严重拖期的占35 ，由此可见进度控制的难度。基于这种实际经验，公司应用了项目管理学中的网络计划技术，在仔细研究了工程合同的各个条款，及制定严密的分包合同和采购计划后，制定了“单代号网络计划图”以及在此基础上的“甘特图”、“任务分配状况”等进度控制文件，并由项目负责人领导项目组成员执行该计划。并在合同履行的过程中不断调整使之适应不断变化的外部环境。该项目严格的执行了该计划，并不断适时调整，因此从设计到安装达到了工期履约率100 。

　　 2．3 在成本管理上的应用　　因该项目现场广州距承包商所在地天津南北相隔，路途遥远，成本的管理显得尤为重要，公司的预算充分考虑了这一点，差旅预算较为宽松。

　　项目组对项目所需资源做了详细的估计，主要依据就是WBS工作分解结构和网络计划图、甘特图等，通过分析比较，将原定的一些采购计划做了调整，比如计量泵的采购，经咨询广州本地有设计指定的品牌，只是价格稍贵，但与天津到广州的运费相比要少得多，因此该批设备的采购调整到现场。类似的优化还有很多，共节约了5万多元的成本，从而弥补了后来在工程的进行过程中差旅费出现的超支，保证了预算的平衡。

　　 2．4 在风险控制方面的应用

　　在工程领域有句俗话：“做工程的人相对于工程永远是不成熟的。”也就是说不管你是初出校园的工科学生还是国际级的工程专家，面对一个新的工程都没有现成的模式可以拷贝，都不可能完全掌握项目进行过程中的所有潜在的对项目不利的事件和因素。这些也就是项目的风险。一个工程项目的成功与否与这个项目的执行者对风险的控制能力密切相关。这个项目采取了项目风险管理是技术对工程进行风险控制。根据项目内部和外部环境及管理政策、WBS(工作分解结构)等制定了风险管理计划，对影响工程的岗位职责、时间、预算、变化承受度等做了定性及定量分析， 明确了项目利益相关者应当分担风险的责任和义务。这样就强化了项目利益相关者的责任感，增强了项目组织的抗风险的能力。

　　风险包括技术风险和非技术风险，技术风险涉及到设计和施工中可能出现的设计缺陷，未考虑施工可能性，规范不恰当等因素；非技术风险包括天气、自然灾害、战争、骚乱、流行病、经济、政治、合同、人事变动、材料品质等。该项目作业组对这两种风险分别做了相应的控制计划。比如说：技术风险具体落实到了项目的设计负责人和施工负责人身上，增强了其责任感，对非技术因素的控制主要通过与业主、分包商及供货商的合同或合作协议中反应出来，避免风险出现后互相推卸责任，引起工程纠纷。

　　这样通守严密的风险管理计划及对计划的执行，大大减少了外界环境或内部因素对项目的干扰。

　　比如说，在广州爆发蔓延到全国的非典疫情，对工程进度及一些设备的采购都产生了一定的影响，导致了工期的拖延。这一点在工程初期的风险管理计划没有考虑到，但在疫情刚一出现时及时对计划做了调整，并与业主做了沟通，经双方协商重新安排了进度计划。故而没有因为拖延工期的责任问题产生扯皮的现象。

　　 2．5 在质量管理方面的应用

　　公司执行的是“ISO9001质量管理体系”，但它不能完全覆盖这个环保工程项目的WBS(工作分解结构)所确定的工作范围， 因此根据项目管理中的项目质量策划，结合WBS及业主下发的“工程管理规定”，制定了“瑞明项目质量保证大纲”来作为公司质量管理体系的补充。由项目工程师作为质量管理的接口人，负责监督执行质量计划以及计划的调整，同时与业主质量管理进行接口。这样就对项目的人力，设备采购，施工质量，施工环境，检验方法，与监理的接口等影响工程质量的几个因素做了全面的管理和控制。

　　综上所述，“瑞明电厂烟气脱硫废水处理工程”运用了项目管理的方法，圆满地完成了工程任务，取得了预期的工程目标和效益。其成功之处就在于树立了项目管理的工程思维，让项目组对工程有全局思维的能力和驾驭工程进程的能力， 同时让项目利益相关者关注项目的进展并做出积极的行动。因此说项目管理是最适合环境工程尤其是环保总包工程的管理方法之一。